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基于項目管理能力的項目驅動型企業(yè)戰(zhàn)略風險形成研究
摘要：項目管理能力是項目驅動型企業(yè)競爭力的重要來源，同時也成為影響企業(yè)戰(zhàn)略風險的重要因素。本研究在分析項目管理能力與項目驅動型企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎上，分析了項目群管理和項目組合管理影響并產生戰(zhàn)略風險的機理。關鍵詞：項目管理能力；項目驅動型企業(yè)；戰(zhàn)略風險
組織在微觀層面上或者是由市場、工程驅動的，或者是由生產方式驅動的；但在宏觀層面，組織則或者由項目驅動或者由非項目驅動。項目驅動型公司的實踐與傳統的產品企業(yè)有著較大的區(qū)別，它需要高度的專業(yè)化，以及在市場、技術、職員操作方面規(guī)范的團隊力量和客戶的大量參與。對于項目驅動型企業(yè)而言，其收益來源于項目的完成，風險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境，面臨著很大的戰(zhàn)略風險，其中項目管理能力就是產生戰(zhàn)略風險的重要原因，本文將研究項目管理能力如何影響項目驅動型企業(yè)戰(zhàn)略風險形成，為深刻認識和進行戰(zhàn)略風險管理提供基礎。
一、 項目管理能力與項目驅動型企業(yè)戰(zhàn)略管理
1.項目驅動型企業(yè)項目管理能力
對于項目驅動型企業(yè)而言，項目管理能力是企業(yè)競爭力的重要來源。在項目驅動型企業(yè)多項目管理環(huán)境下，除了需要很強的一般項目管理能力以外，如何平衡多項目的關系，實現企業(yè)項目目標的總體最優(yōu)成為企業(yè)實現戰(zhàn)略管理過程中必須面臨的問題。這就是項目群管理與項目組合管理能力需要解決的問題。
（1） 項目群管理。項目驅動型企業(yè)是有一個或者若干個項目群組成，如果
把項目作為項目驅動型企業(yè)的微觀單位的話，那么項目群是項目驅動型企業(yè)的中觀結構，是有若干具有一定聯系和結構的項目有機的結合而成，因此項目群管理構成了項目驅動型企業(yè)管理的重要內容。由于項目驅動型企業(yè)中的不同項目同時進行，于是就形成了項目群，在項目群中按照項目的先后順序構成了“項目鏈”，項目之間按照一定的標準如技術運用、公共客戶或者共同的地理區(qū)域等構成了項目網絡。
�。�2） 項目組合管理。如何使得項目群有效按照項目驅動型企業(yè)的戰(zhàn)略要求
開展運行，必須進行項目組合管理，所謂項目組合管理就是項目驅動型企業(yè)在特定時間的所有項目進行資源分配、項目間關系處理等管理活動，以期獲得項目群在成本最小的情況下獲得最大的收益。在項目組合管理中，不同類型的項目如內部和外部項目、獨特和重復項目、市場營銷、簽訂合同、項目的組織發(fā)展以及項目的基礎設施建設都應當包括在內。項目組合管理的主要功能包括：第一，優(yōu)化項目組合，達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標；第二，選擇項目開始；第三，中途阻斷和停止項目；第四，界定項目優(yōu)先權；第五，資源的優(yōu)化配置；第六，項目組織的組織學習。
2.項目管理能力與項目驅動型企業(yè)戰(zhàn)略管理
項目驅動型企業(yè)的項目管理能力是企業(yè)競爭力形成的重要基礎。正如以上分析，項目管理能力包括三個層次，分別為項目管理能力、項目群管理能力、項目組合管理能力。三者之間的關系如下圖所示，三者體現出的項目管理的三個不同層次，其實也對應于企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本層次，即項目組合管理對應于公司戰(zhàn)略，項目群管理對應于經營單位戰(zhàn)略，子項目管理則對應于職能戰(zhàn)略或具體的產品或服務戰(zhàn)略。項目組合管理強調對離散的項目進行集中管理，加強它們之間的戰(zhàn)略協同性，這體現了項目管理的集權特征。項目群管理和子項目管理又體現了企業(yè)項目管理的分權特征，由項目群經理或項目經理負責項目管理，負責各個業(yè)務單位、產品或職能部門的項目目標的實現。因此，企業(yè)通過項目管理系統能夠對集權和分權進行有效的平衡，通過適當集權，可以保證多項目的整體效應，從而保證既定戰(zhàn)略的順利實施；同時，通過適當分權，又可以保證單個項目的靈活反映能力，從而保證項目的創(chuàng)新能力，為新戰(zhàn)略的探索提供方向，體現出項目對戰(zhàn)略的作用。
項目組合管理和項目群管理是一種自上至下的管理，是戰(zhàn)略管理的延伸，是項目管理前期規(guī)劃，資源管理貫穿于其始終。項目組合管理和項目群管理是其兩個主要管理過程。項目組合管理為了實現組織戰(zhàn)略層次的戰(zhàn)略目標而將項目群、項目以及其他的一些工作集合起來進行管理。項目組合管理是多項目管理的高層次上的管理，它是通過選擇合理的項目組合，根據項目對組織戰(zhàn)略的貢獻程度制定項目的優(yōu)先度，根據優(yōu)先度配置組織資源，并根據戰(zhàn)略的變化及時調整項目組合，對組合進行平衡和有效的管理。通過項目組合管理，可以保證組合中的項目與組織戰(zhàn)略目標的一致性，將項目與戰(zhàn)略聯結起來，同時還能優(yōu)化組織的資源配置。
項目群管理是為了實現組織戰(zhàn)術層次的戰(zhàn)略目標對相互關聯的多個項目進行管理。通過對項目群內的多個項目進行計劃、控制、協調等方面的管理以及對項目間的關系進行管理，來有效利用共用資源，保證項目群內項目的成功實施，實現項目群目標，并保證戰(zhàn)術層的戰(zhàn)略目標的實現。
二、項目群管理能力與戰(zhàn)略風險形成
由于項目群在項目驅動型企業(yè)中的重要地位，項目群風險也具有戰(zhàn)略風險的內容。項目群是一類復雜系統，符合復雜系統理論的論述、定義與特征。在宏觀上項目群處于客觀存在的自然、社會環(huán)境之中，具有開放性，不可避免地受到環(huán)境中各種因素的影響。從中觀上講，在項目群開始、運行、結尾過程中，項目群的管理者、執(zhí)行人員都可能變化。從微觀層次來講，項目群內部未知因素很多，在項目群運行過程中才能體現出其相互影響。因而不確定性變化是項目群的一個必然特征，會帶來各種風險，風險是項目群的一種固有特征，是外界環(huán)境、管理者主觀、客觀原因和內部結構求變求好的一種體現在上述分析的基礎上，我們對項目群風險定義為：項目群風險是項目群的一種固有特性，是外界環(huán)境、管理者和系統本身借以自覺或不自覺修正項目群運行方式、成果的各種因素的活動的表現形式，是影響項目群系統偏離原有狀態(tài)、達到新的狀態(tài)的一種工具。項目群風險在兩個層面對戰(zhàn)略風險產生影響，一是項目群是暫時組織與永久組織的結合體，從而產生組織風險；二是由于項目群組織結構特征以及項目群信息傳遞特點所決定的運營風險。 1.組織結構特征產生戰(zhàn)略風險
由于項目組織所具有的開放性、臨時性和團隊性等等的特性，使得項目組織的風險遠遠高于項目日常運營組織中的風險�；陧椖咳旱男切徒Y構，項目群內一個單元可能存在的風險可以分成如下幾類：外部風險、內部風險、層次風險。其中層次風險指由于子項目與上層、本層、下層各子項目之間可能存在關聯，在互動中引起的風險，是由項目群復雜性導致出現的風險，對其分析和綜合是項目群風險管理重要的工作之一，同時層次風險在組織結構上構成是項目驅動型企業(yè)的重要風險來源。
2.信息傳遞特征產生戰(zhàn)略風險
從風險的來源上，項目驅動型企業(yè)中的項目群內部和項目群之間的信息溝通問題構成了重要的戰(zhàn)略風險。在項目群中，與物質、文件的流動相比，風險信息流動多是隱含的、不顯著的，缺乏明顯的特征，很少留下供追索的痕跡。項目群風險信息來源于三方面：歷史資料、管理者及有關人員的個人經驗和下級匯報的材料，而三個來源都是主觀的、不齊備的，不能充分反映項目群可能存在的全部風險。
三、項目組合管理能力與戰(zhàn)略風險
項目驅動型企業(yè)在戰(zhàn)略導向的項目組合管理下，存在著兩個重要的目標，其一是實現項目驅動型企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它通過核心能力的形成與核心技術短期的建立與拓展得以實現，其二是項目驅動型企業(yè)的當期經濟績效，它通過產品的組合管理及產品與工藝的組合管理來實現，項目組合管理的意義就在于使上述兩個目標得以整合起來，確立項目的優(yōu)先順序并合理地配置資源。而在現實操作中，這兩個目標往往又會產生沖突，從而形成戰(zhàn)略風險。
1.項目組合選擇與組織戰(zhàn)略的背離
合理確定項目驅動型企業(yè)項目投入在長期、中期、短期項目上的分配結構是企業(yè)項目組合管理中的重要內容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅動型企業(yè)的長期發(fā)展至關重要，也是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，企業(yè)必須進行有效的項目組合，只有把有限的資源適當地投入到不同的項目上，強調長期、中期、短期的合理搭配，才能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并最終使企業(yè)具有較好的經濟績效水平。
如果項目驅動型企業(yè)片面強調衍生型等短期項目，而不重視中、長期的投資，短期內企業(yè)雖可以取得一定經濟績效，但是，隨著時間的推移，企業(yè)的經濟績效和核心技術能力的未來發(fā)展都比較差，即項目驅動型企業(yè)的長期行為隨著時間的推移而惡化，如果長此以往下去，企業(yè)可能會被淘汰，這種短期行為是應該克服的。因此，企業(yè)的項目投入不應僅以企業(yè)當前的產品結構為調整依據，必須從長計議，不應該被企業(yè)當前的資金狀況所左右。
2.項目組合平衡與戰(zhàn)略目標產生偏差
強調重大項目等長期投入雖然對企業(yè)具有十分重要的長遠利益和意義，但它對近期經濟績效不一定具有正向作用，相反，它還可能有副作用，這也是我國許多企業(yè)重視短期利潤而忽視長期研究投入的主要原因。重視短期項目，并賦予合理的投資比例，同時兼顧其它項目的投入，企業(yè)的短期經濟績效和核心技術能力都能獲得一定程度的增長，所取得的效果優(yōu)于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應控制在一定的水平上，不宜過高，否則會降低其他項目上應有的投資。而重大項目投入不足，短期項目也就缺乏基礎。沒有足夠的漸進性項目，短期項目的經濟績效也無從體現，因為短期項目的經濟績效要通過產生于它的漸進性項目來實現。
從上述比較和分析可知，在項目的投資政策中，尤其是創(chuàng)新項目的投資決策中，若過分注重短期投入的政策，對于企業(yè)近期行為是較為有利的，這甚至可能使經理們沾沾自喜、但經過一定時期以后，企業(yè)就失去創(chuàng)造更多利潤的基礎而陷入困境，甚至岌岌可危，從而產生戰(zhàn)略風險。但企業(yè)亦不可只從長遠出發(fā)，而不考慮近期利益，它可能使長期期望利益成為泡影，所以一定要長短期兼顧。理想的項目組合應該重視短期項目，并賦予較多的資源，適當兼顧衍生型項目和重大型項目�？梢钥闯�，項目組合管理在優(yōu)化項目組合、項目優(yōu)先權確定、戰(zhàn)略風險項目資源優(yōu)化的各個操作層面上都會產生戰(zhàn)略風險，而且這些管理措施是相互聯系、相互影響，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標產生重要的影響。 參考文獻：
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