內(nèi)部控制體系下的風險管理論文

　　在社會的各個領域，大家總免不了要接觸或使用論文吧，通過論文寫作可以提高我們綜合運用所學知識的能力。那要怎么寫好論文呢？下面是小編幫大家整理的內(nèi)部控制體系下的風險管理論文，歡迎閱讀與收藏。

　　一、廈門國貿(mào)八年風險管理導

　　向內(nèi)部控制體系構建歷程在健康發(fā)展的內(nèi)控體系環(huán)境下，公司營業(yè)收入和利潤穩(wěn)健增長，多年入選《財富》雜志評選的中國企業(yè)500強榜單及世界品牌實驗室評選的中國500最具價值品牌，蟬聯(lián)廈門年度最佳雇主稱號。

　　二、案例分析與研究

　　從實踐層面看，上文按照時間順序描述了廈門國貿(mào)在構建風險管理導向的內(nèi)部控制體系的歷程，而從理論層面研究，筆者認為成功構建的重要影響因素有如下四個方面。

　�。ㄒ唬┮詷I(yè)務流程為基礎，持續(xù)梳理和完善

　　從上文可以看出，業(yè)務流程的梳理貫穿了三個發(fā)展階段。公司堅持以我為主，借助外力的原則，通過人員訪談、專題研討、溝通反饋、資料收集與分析、問題歸納與總結，對業(yè)務進行診斷。流程診斷的步驟包括對現(xiàn)有流程進行調(diào)研、識別風險點和風險程度、描繪業(yè)務流程圖、分析流程的主要問題、針對主要問題進行完善。特別值得一提的是內(nèi)控體系建設不是一蹴而就的，公司持續(xù)不斷地對流程進行完善。

　�。ǘ�）以風險指標為預警，建立風險預警系統(tǒng)

　　所謂風險預警系統(tǒng)實際上是向各業(yè)務板塊收集匯總相關的數(shù)據(jù)信息，監(jiān)控風險因素的變動趨勢，并評價各種風險指標偏離預警線的程度，向公司領導發(fā)出預警信號并提前采取對策的系統(tǒng)。廈門國貿(mào)的具體做法如下：首先，成立董事會風險控制委員會領導的工作小組，小組成員為各事業(yè)部業(yè)務骨干，負責研究公司的宏觀環(huán)境和系統(tǒng)性風險，設計公司的經(jīng)營管理風險評估體系和控制架構，建立風險預警系統(tǒng)。并在各業(yè)務板塊設立聯(lián)絡人，負責在重大風險事項發(fā)生時第一時間通報工作小組成員，于日常經(jīng)營中定期跟進，形成月報制度。其次，構建風險指標體系，提煉各項指標，設置預警區(qū)間。在設計風險指標時，著重于關鍵風險控制點，每個業(yè)務領域大概提煉5至7個風險指標。風險指標和預警區(qū)間均是工作小組在與業(yè)務一線人員進行充分溝通后，根據(jù)宏觀環(huán)境、公司戰(zhàn)略目標和實際業(yè)務情況進行設計的。并且風險指標和預警值的設置并不是一成不變的，根據(jù)經(jīng)營情況及時調(diào)整。最后，由工作小組成員于每月初將風險信息匯總上報風控委員會，報告內(nèi)容包括監(jiān)控風險指標是否超過預警值、相應的對策建議，并要求相關部門限期改善。

　�。ㄈ�）以信息技術為支撐，提高信息與溝通的質量

　　在ERP上線前，公司的貿(mào)易業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)是獨立的，業(yè)務信息與財務信息不對稱。而ERP系統(tǒng)上線后實現(xiàn)資金流、物流、信息流的統(tǒng)一管理，減少決策風險。公司還在ERP項目二期開發(fā)了BW（BusinessInformationWarehouse，商務信息倉庫，以下簡稱BW）分析系統(tǒng)和管理駕駛艙分析系統(tǒng)。BW分析系統(tǒng)能夠將分散在不同系統(tǒng)的業(yè)務處理連接起來，有利于對獲利能力、資源占用、業(yè)務控制、費用檢查等進行分析。而管理駕駛艙則構建公司特有的指標管理體系，其關鍵指標可從“匯總到明細”、“當前到歷史”等多個維度進行挖掘和預測分析，并形象地通過各種圖表及類似駕駛艙的儀表盤，將數(shù)據(jù)直觀地展現(xiàn)出來，為各層級用戶提供決策依據(jù)。這兩個系統(tǒng)的開發(fā)進一步加強對ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集的真實性和時效性管理，有助于風險防范。

　�。ㄋ模┮詫崿F(xiàn)全員控制為目標，形成重視風險管理的企業(yè)文化

　　除了公司高層領導不斷向員工強調(diào)風險管理的重要性以外，各層管理部門均通過自身工作不斷向基層員工傳達風險管理的理念。例如，風險管理部對業(yè)務部門的日常風險進行管理，對于逾期或保證金不足的合同，第一時間向業(yè)務部門發(fā)出風險提示，督促業(yè)務人員及時催款、催貨；經(jīng)常開展風險警示會，以案例方式對員工進行培訓。又如，內(nèi)控與審計部將日常審計與內(nèi)部控制審計結合，實現(xiàn)內(nèi)部控制工作常態(tài)化；注重事前審計，在審計工作中揭示可能存在的風險點；協(xié)助和輔導各業(yè)務板塊制定流程規(guī)范和編寫內(nèi)控手冊，組織各業(yè)務部門進行內(nèi)控自我評價工作；根據(jù)問責制度，在風險事件發(fā)生后，第一時間開展審計，追查責任人和事件原因。公司還設立一些跨部門合作小組，例如上文提到的風險預警系統(tǒng)工作小組，還有制度梳理工作小組、內(nèi)控自我評價工作小組等。此外，公司在各業(yè)務板塊安排責任心強、有經(jīng)驗的內(nèi)控專員，對一些關鍵風險點進行把關。

　　三、結束語

　　本文采用案例研究方法，對廈門國貿(mào)七年來的構建歷程進行分析并提煉關鍵因素�？梢钥闯�，廈門國貿(mào)通過探索與實踐，建立了以風險管理為導向、以流程為基礎、以風險指標為預警、以信息系統(tǒng)為保障、以全員控制為目標的內(nèi)部控制體系，具有自身特色，實現(xiàn)了風險管理與經(jīng)營管理的有效融合，為其他企業(yè)提供有益的參考。但是本文研究仍然存在局限性，因為單一案例研究有助于復雜現(xiàn)象的深入，但研究結論的通用性不免有所折扣。

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