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如何降低采購(gòu)成本
在采購(gòu)流程中，供應(yīng)商的選擇直接決定了成本高低。通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，可以有效降低采購(gòu)支出。以下是小編整理的如何降低采購(gòu)成本，希望對(duì)大家有所幫助。
如何降低采購(gòu)成本
一、采購(gòu)部門(mén)：變成本中心為利潤(rùn)中心
原材料成本占格蘭仕總成本的60-70%，因此采購(gòu)成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點(diǎn)部門(mén)。
不論是松下、通用汽車等老牌企業(yè)，還是戴爾、惠普等新興企業(yè)，都打造了強(qiáng)大的采購(gòu)部門(mén)和完善精密的采購(gòu)制度。采購(gòu)部門(mén)不僅僅是一個(gè)購(gòu)入原材料的部門(mén)，同時(shí)是企業(yè)的利潤(rùn)中心之一。為什么呢?想一想這個(gè)公式你就會(huì)明白：
收入—成本=利潤(rùn)。
也就是說(shuō)在收入不變的情況下，降低成本就意味著增加利潤(rùn)。所以我們完全有理由認(rèn)為采購(gòu)部門(mén)也是一個(gè)利潤(rùn)中心。
二、不斷開(kāi)發(fā)供貨商，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)局面
供貨商的開(kāi)發(fā)與管理應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。較理想的狀態(tài)是采用鯰魚(yú)效應(yīng)，不斷開(kāi)發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚(yú)激活沙丁魚(yú)一樣，在供貨商之間營(yíng)造彼此競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。
福特汽車發(fā)展供貨商的方式是：先粗選，在眾多供貨商中根據(jù)其硬件設(shè)施、技術(shù)力量、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)，排除肯定不合格的一部分。通過(guò)粗選的企業(yè)可以參加福特采購(gòu)的正式招標(biāo)，中標(biāo)者并不總是報(bào)價(jià)最低的，主要標(biāo)準(zhǔn)是報(bào)價(jià)的可行性。供貨商中標(biāo)后，按照福特的要求進(jìn)行供貨。每次招標(biāo)，都經(jīng)常有新面孔出現(xiàn)。
主要商品、材料的供貨商應(yīng)有3家以上，而且每年應(yīng)至少再發(fā)展一家。
三、向供應(yīng)商要利潤(rùn)
格蘭仕總裁梁慶德認(rèn)為，采購(gòu)人員與對(duì)方談判時(shí)最有效的一種武器是了解供應(yīng)方的合理成本水平。為了培養(yǎng)采購(gòu)人員的這種能力，格蘭仕物資供應(yīng)部把市場(chǎng)上各種同類產(chǎn)品都找來(lái)，分析最低多少成本能做出這個(gè)產(chǎn)品。對(duì)手電筒的一次分析給了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市場(chǎng)上賣10元左右的手電筒。
無(wú)獨(dú)有偶，與沃爾瑪打交道的供貨商，大多對(duì)沃爾瑪又愛(ài)又恨。愛(ài)的是商品進(jìn)了沃爾瑪一定好銷，恨的是沃爾瑪對(duì)供貨商的成本極為清楚，他們的利潤(rùn)率被壓在一個(gè)較低的水平上。
四、與供貨商共贏
與供貨商合作，謀取共贏是有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)堅(jiān)持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。
“刀光劍影大火拼，雙打總比單打好”梁慶德2002年年底拜訪重要供應(yīng)商時(shí)這樣宣傳他的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”理念。作為全球微波爐的冠軍，并且正在成為多個(gè)家電產(chǎn)品的單項(xiàng)冠軍，格蘭仕是名副其實(shí)的“世界工廠”。能夠成為格蘭仕的供應(yīng)商，隨著格蘭仕進(jìn)入世界制造的高水平平臺(tái)，是很多供應(yīng)商追求的目標(biāo)。很多供應(yīng)商也非常認(rèn)可格蘭仕零庫(kù)存等優(yōu)勢(shì)，看好格蘭仕未來(lái)成為空調(diào)行業(yè)第一的潛力。
格蘭仕注重誠(chéng)信，在付款條件方面堅(jiān)決遵守45天付款期的規(guī)定，到期自動(dòng)付款，不會(huì)像業(yè)內(nèi)一些企業(yè)那樣，找出各種借口拖著，然后等著供應(yīng)商來(lái)“做工作”。因?yàn)檫@些原因，很多供應(yīng)商都愿意與格蘭仕合作。
佛山方普公司從1993年開(kāi)始就給格蘭仕供貨，老總的體會(huì)是，“給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動(dòng)才能跟上他們的要求”。但是他非常開(kāi)心，因?yàn)榻o格蘭仕供貨不用搞“公關(guān)”，“這一點(diǎn)我最不擅長(zhǎng)，而他們(格蘭仕采購(gòu)業(yè)務(wù)人員)最不愿意供應(yīng)商跟他們搞關(guān)系”。
格蘭仕的物資供應(yīng)條線與供應(yīng)商一起對(duì)降低零部件成本的方案進(jìn)行探討，積極幫助供應(yīng)商降低成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作的共識(shí)，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標(biāo)共同努力。
作為國(guó)內(nèi)家電用薄鋼板的惟一供貨廠家，寶鋼南方公司為了進(jìn)一步加強(qiáng)與格蘭仕的感情溝通，在2003年春節(jié)期間專門(mén)邀請(qǐng)格蘭仕物資供應(yīng)系統(tǒng)的員工，舉辦了專場(chǎng)的新年聯(lián)歡會(huì)，會(huì)場(chǎng)上懸掛著的橫幅顯示兩家的客情關(guān)系——“寶鋼南方+格蘭仕=鐵哥們!”
五、招標(biāo)比價(jià)技巧
2004年3月6日下午，格蘭仕微波爐紙箱采購(gòu)招標(biāo)會(huì)經(jīng)過(guò)一番精心籌備，在2號(hào)大樓八樓會(huì)議廳勝利召開(kāi)了。來(lái)自廣州、佛山、中山、順德等地的近二十家紙箱生產(chǎn)廠家代表各擁一席，展開(kāi)了一場(chǎng)激烈的較量。招標(biāo)會(huì)根據(jù)公平、公正、公開(kāi)的原則進(jìn)行。經(jīng)過(guò)幾個(gè)小時(shí)的爭(zhēng)奪，幾十個(gè)規(guī)格紙箱花各有主，招標(biāo)會(huì)獲得了巨大的成功。
和記黃埔規(guī)定：所有采購(gòu)都要通過(guò)招標(biāo)進(jìn)行。3000元以上的采購(gòu)必須有3家以上的競(jìng)標(biāo)，5000元以上的采購(gòu)必須有5家以上，招標(biāo)比價(jià)以后，采購(gòu)員可以初步定價(jià)。但采購(gòu)員定的不算數(shù)，還要經(jīng)過(guò)公司內(nèi)的專家審計(jì)。
審計(jì)專家日常建有采購(gòu)成本的數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)中包括眾多廠商的同類產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)、成本構(gòu)成等數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不完整，還要進(jìn)行廣泛詢價(jià)。審計(jì)專家認(rèn)為采購(gòu)員報(bào)價(jià)合理，簽字后采購(gòu)才有效，即使是總經(jīng)理也要服從專家的意見(jiàn)。
招標(biāo)比價(jià)的另一個(gè)技巧是：投標(biāo)書(shū)上必須把各項(xiàng)成本單列，而不是只要一個(gè)總價(jià)。這樣你就能看出其中的水分。
六、管好采購(gòu)員
采購(gòu)人員拿回扣等腐朽現(xiàn)象，在格蘭仕沒(méi)有生存的空間。格蘭仕的經(jīng)理會(huì)在雙方合作開(kāi)始前就直接拜訪對(duì)方高層，就向供應(yīng)商的高層表明“陽(yáng)光下交易”的堅(jiān)定決心。由于高層已經(jīng)溝通了這種理念，供應(yīng)商的高層就不會(huì)再動(dòng)這種心思。如果對(duì)方私下里搞這種動(dòng)作的話，格蘭仕可能會(huì)終止與該供應(yīng)商的合作。
格蘭仕對(duì)采購(gòu)人員的素質(zhì)要求是：讓對(duì)手充分地感到你的誠(chéng)意;對(duì)非常有把握的事情不要承諾;少說(shuō)多聽(tīng)，以靜止動(dòng);多問(wèn)多聽(tīng)對(duì)方陳述和要求，然后再尋求突破。
格蘭仕在員工教育方面也特別強(qiáng)調(diào)正直和誠(chéng)信，并輔以制度上的嚴(yán)格要求。由于格蘭仕是一個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前途的企業(yè)，包括采購(gòu)業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的員工在企業(yè)里也容易有長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，通常不會(huì)希望因?yàn)樽觥澳没乜邸敝惖亩唐谛袨槎チ嗽谄髽I(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展機(jī)會(huì)。
企業(yè)采購(gòu)成本降低策略
一、節(jié)約采購(gòu)成本的策略就企業(yè)采購(gòu)來(lái)說(shuō)，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來(lái)主要有以下八種：
1.價(jià)值分析法與價(jià)值工程法，即通常所說(shuō)的VA與VE法
適用于新產(chǎn)品工：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。
2.談判
談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過(guò)程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購(gòu)價(jià)格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格、成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程(VA、VE)等手法。
3.早期供應(yīng)商參與ESI
在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。通過(guò)供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的。
4.杠桿采購(gòu)
避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無(wú)故喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。應(yīng)集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式。
5.聯(lián)合采購(gòu)
主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過(guò)統(tǒng)計(jì)不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，如第三方采購(gòu)，專門(mén)替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。
6.為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP-自制與外購(gòu)的策略
在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低生產(chǎn)成本。
7.價(jià)格與成本分析
這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的。如果采購(gòu)不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。
8.標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)
實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。
二、企業(yè)選擇采購(gòu)成本策略所需考慮的因素以上所說(shuō)的幾種降低采購(gòu)成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。
1.所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)
所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購(gòu)，或者是持續(xù)性的采購(gòu)。這應(yīng)是采購(gòu)最基本的認(rèn)知，如果采購(gòu)的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購(gòu)對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購(gòu)，但一次性采購(gòu)的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。
2.年需求量與年采購(gòu)總額
年需求量與年采購(gòu)額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。
3.與供應(yīng)商之間的關(guān)系
賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。
4.產(chǎn)品所處的生命周期階段
采購(gòu)量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期到成熟期，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小。
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