- 公司高層管理團(tuán)隊(duì)如何組建 推薦度：
- 相關(guān)推薦
如何組建公司高層管理團(tuán)隊(duì)
創(chuàng)業(yè)分個(gè)人創(chuàng)業(yè)和共同創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，就是由少數(shù)具有技能互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)者組成的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)者為了實(shí)現(xiàn)共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和一個(gè)能使他們彼此擔(dān)負(fù)責(zé)任的程序，共同為達(dá)成高品質(zhì)的結(jié)果而努力。共同創(chuàng)業(yè)有利于分散創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和整合資源。在共同創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵，直接影響到創(chuàng)業(yè)是否成功。下面是小編為大家準(zhǔn)備的如何組建公司高層管理團(tuán)隊(duì)，歡迎閱讀！
如何組建公司高層管理團(tuán)隊(duì) 1
高層管理的正常運(yùn)行離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)合作，無(wú)論是產(chǎn)業(yè)界的企業(yè)還是公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，高層管理者的任務(wù)十分復(fù)雜，落在一人身上時(shí)間一長(zhǎng)就幾乎不能全面完整地完成。一人承擔(dān)高層管理要么是冒險(xiǎn)，或者是幻想。
外表形式上可能只有一個(gè)人處在最高位置上，可以稱作首席執(zhí)行官，但是仔細(xì)分析下來(lái)常常明顯看出，那些成績(jī)出色的企業(yè)里，首席執(zhí)行官實(shí)際上都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在工作。首席執(zhí)行官的核心能力之一就是建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，尤其是在企業(yè)高層情況復(fù)雜的時(shí)候。
團(tuán)隊(duì)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但要組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)并讓它發(fā)揮作用卻是件困難的事，而高層管理團(tuán)隊(duì)則更加困難。高層管理者通常都是很能干有棱角的人物，幾乎人人都是個(gè)性突出，要使高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用，要注意三個(gè)條件和六項(xiàng)原則。
三個(gè)條件
第一個(gè)條件很容易理解也是被普遍接受的，第二個(gè)條件有部分人不理解，第三個(gè)條件由于廣泛的誤解而未被大部分人接受。三個(gè)條件如下：
(1)嚴(yán)格的紀(jì)律;
(2)個(gè)人關(guān)系必須放在次要地位;
(3)個(gè)人情感不應(yīng)該參與其中。
第一個(gè)條件是嚴(yán)格的紀(jì)律，這不僅對(duì)高層管理者是重要的，而且對(duì)任何團(tuán)隊(duì)都一樣。由于各自任務(wù)的復(fù)雜性，要求嚴(yán)格遵守紀(jì)律。從集體過(guò)渡到團(tuán)隊(duì)有一個(gè)清楚的標(biāo)準(zhǔn)：那就是有意識(shí)地放棄內(nèi)部爭(zhēng)斗，代之以高效率的自我紀(jì)律約束，這個(gè)條件下通常表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)內(nèi)意見(jiàn)的共識(shí)。
第二個(gè)條件是必須把個(gè)人關(guān)系放到次要地位，這不像第一個(gè)條件那樣被大多數(shù)人所接受，但是被大多數(shù)有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)所接受。個(gè)人關(guān)系、個(gè)人好感、個(gè)人友誼，更有極端的哥們兒義氣等都不允許出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，在工作中只能考慮業(yè)務(wù)關(guān)系。因此值得建議的是，作為高層管理機(jī)構(gòu)的成員，對(duì)待其他成員要盡可能保持等距離。視線可能很快變得模糊起來(lái)，這樣就難免出現(xiàn)真正的友誼，而且由于業(yè)務(wù)上的關(guān)系而長(zhǎng)期的合作，形成了某種程度的信任，可以稱之為“可靠的支持”或“友誼”。因此很明顯，應(yīng)當(dāng)杜絕利用個(gè)人私下關(guān)系的優(yōu)勢(shì)。
第三個(gè)條件是個(gè)人情感不應(yīng)該參與其中，這個(gè)條件常常遇到阻力。其中原因是很容易解釋的。人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是正常的，這樣一切工作就變得容易，但是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員一般不能選擇自己的同事，董事會(huì)成員都是由監(jiān)事會(huì)聘請(qǐng)來(lái)的，監(jiān)事會(huì)又是被股東選舉出來(lái)的。因此通常只是由于組織關(guān)系而與人合作共事，并不是由于個(gè)人的好感而合作。
這里所指的第三個(gè)條件針對(duì)的是人際關(guān)系由于某種原因出現(xiàn)了不正常情況，這時(shí)候就更加顯得重要，因?yàn)楦邔庸芾韴F(tuán)隊(duì)即便如此也還必須能夠繼續(xù)工作。一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行不能取決于“人際情感”，而是即便有了人際的情感隔閡也要能夠正常工作。如果做不到這一點(diǎn)，那么調(diào)整團(tuán)隊(duì)里的人員就不可避免了。
六項(xiàng)原則
一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)高效率運(yùn)行的基本原則很簡(jiǎn)單，也是基于控制論意義上全局控制的又一個(gè)例子。這些原則與具體的組織結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)，也與法律規(guī)定的職責(zé)范圍無(wú)關(guān)。例如，寫進(jìn)德國(guó)法律的集體責(zé)任根本沒(méi)有涉及多人組成的董事會(huì)真正的作用方式，這當(dāng)然也不是法律的任務(wù)，但是在實(shí)踐中卻非常重要。
關(guān)注高層管理者的六項(xiàng)團(tuán)隊(duì)原則不能保證企業(yè)的成功，這樣的期待是不現(xiàn)實(shí)的，要使企業(yè)獲得成功還要有更多條件。但是反過(guò)來(lái)，若不重視這六項(xiàng)原則就將帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，幾乎注定要失敗，因?yàn)橛行├щy將無(wú)法避免。
一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)要正常有效地開(kāi)展工作，必須遵守以下六項(xiàng)原則：
1.高層管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員在他本人的責(zé)任領(lǐng)域中有最終的決定權(quán)，他代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)，也為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。
團(tuán)隊(duì)中的單個(gè)成員在他負(fù)責(zé)的范圍里代表整個(gè)董事會(huì)集體的權(quán)威。這表示不允許幫助下面的員工反對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)中其他成員的決定。團(tuán)隊(duì)成員既要維護(hù)個(gè)人決定，也要維護(hù)集體決定，否則就影響到權(quán)威和信任。特殊情況下可以向整個(gè)董事會(huì)或董事會(huì)主席提出不同意見(jiàn)。
2.董事會(huì)成員涉及非本人負(fù)責(zé)范圍的事務(wù)時(shí)不做決定。
第二條原則是第一條的反面，要相互尊重對(duì)方的責(zé)權(quán)范圍。若違背了前兩條原則，不但造成企業(yè)里的混亂，最終削弱了行動(dòng)能力，還不可避免地導(dǎo)致權(quán)力斗爭(zhēng)。
3.團(tuán)隊(duì)以外不對(duì)某個(gè)成員的能力做任何評(píng)論。
一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的`成員不需要相互喜歡，但是它們必須避免做出相互的評(píng)價(jià)，對(duì)內(nèi)和對(duì)外都不應(yīng)該出現(xiàn)煽動(dòng)性的言論。
4.一個(gè)團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)委員會(huì)，所以需要一個(gè)主席當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，他必須擁有緊急決定權(quán)。
與普遍的看法不同，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不是人人平等的團(tuán)體，團(tuán)隊(duì)里不能講民主，而是要講實(shí)效。一個(gè)人成為團(tuán)隊(duì)一員，這是要在團(tuán)隊(duì)里做出貢獻(xiàn)，所以高效率的團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。
董事會(huì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)讓團(tuán)隊(duì)得以發(fā)揮作用的原則得到執(zhí)行;另一方面當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨癱瘓和不起作用的時(shí)候要作為關(guān)鍵人物發(fā)揮作用。因此他要擁有權(quán)力，必要時(shí)能打破僵局。
理想的情況是他從來(lái)不需要使用他的緊急決定權(quán)。如果他不得不經(jīng)常要使用這個(gè)權(quán)力了，那么就說(shuō)明這個(gè)團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題。
有多種方式可以形成一個(gè)決議，實(shí)際最常見(jiàn)的是以多數(shù)票通過(guò)，也有以一定比例的多數(shù)票或者一致通過(guò)為標(biāo)準(zhǔn)。如果涉及最高管理機(jī)構(gòu)，那么許多情況下需要達(dá)到一致通過(guò)，盡管這也有它的缺點(diǎn)。尤其在危機(jī)情況下更加需要保證這種一致通過(guò)的決策形式。
盡管有投票的形式，還是應(yīng)當(dāng)少用。董事會(huì)主席應(yīng)當(dāng)盡一切努力使大家達(dá)成共識(shí)，但也不必遷就和諧，需要的是對(duì)問(wèn)題的了解和堅(jiān)定的看法。采用一般的鼓掌通過(guò)的辦法是危險(xiǎn)的。會(huì)議主席必須掌握處理意見(jiàn)分歧的能力。在困難時(shí)候也能達(dá)成共識(shí)的辦法只能是把分歧公開(kāi)擺出來(lái)。
如果一件事情不能達(dá)成共識(shí)，需要投票決定，那么投票中的少數(shù)派必須支持多數(shù)派，精誠(chéng)合作，努力為決議的完成做好工作。既不積極也不消極的反對(duì)派是允許的。這方面的錯(cuò)誤行為，即使是細(xì)微的、僅僅是含蓄地表現(xiàn)出來(lái)的抵制行為也會(huì)幾乎無(wú)法挽回地削弱董事會(huì)的權(quán)威和工作實(shí)效。如果有人明確不支持決議，那么除了讓他離開(kāi)企業(yè)，別無(wú)其他解決辦法。
5.某些決定必須當(dāng)作團(tuán)隊(duì)的集體決定。
第一條原則提到，每個(gè)成員在自己負(fù)責(zé)的范圍里有最終決定權(quán)，他代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)，也為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。我認(rèn)為這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的行為能力和執(zhí)行的速度是一條不可缺少的原則。從孤立的角度看，這條原則可能會(huì)被濫用，所以必須有補(bǔ)充。某些決定不允許一個(gè)人做出，需要全體同意。典型的例子如公司的收購(gòu)合并，大規(guī)模的創(chuàng)新，整個(gè)業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)入或退出，重要崗位的人事任免等。
這些需要董事會(huì)全體成員一致通過(guò)的情況應(yīng)當(dāng)寫進(jìn)企業(yè)章程里，同時(shí)在總條款里規(guī)定，必要時(shí)須由集體做出決定，不是由單個(gè)成員做出。當(dāng)然這種情況下還要由監(jiān)事會(huì)的批準(zhǔn)和配合。
6.團(tuán)隊(duì)里每個(gè)成員有義務(wù)向其他成員通報(bào)他所負(fù)責(zé)的范圍里所進(jìn)行的工作。
這條原則也作為第一條原則的補(bǔ)充。既然每個(gè)人有了責(zé)任范圍里的自主決定權(quán)，那么也必須向所有其他人通報(bào)有關(guān)情況的完整信息。管理這些原則的機(jī)制是業(yè)務(wù)分工計(jì)劃和企業(yè)章程。
如何組建公司高層管理團(tuán)隊(duì) 2
一、先定架構(gòu)：按企業(yè)階段設(shè)計(jì)核心崗位（避免“崗位冗余”或“職能缺失”）
1.初創(chuàng)期（50人以下，聚焦“生存與破局”）：精簡(jiǎn)型架構(gòu)（3-5人核心層）
必設(shè)崗位及核心職責(zé)：
CEO/創(chuàng)始人：統(tǒng)籌戰(zhàn)略（如產(chǎn)品定位、市場(chǎng)切入），對(duì)接融資與核心資源，避免陷入日常事務(wù)；
COO（首席運(yùn)營(yíng)官）：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)落地（如生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)），確�，F(xiàn)金流穩(wěn)定，初創(chuàng)期可由創(chuàng)始人兼任；
CTO/技術(shù)負(fù)責(zé)人（科技類企業(yè)）：主導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)迭代，非科技類企業(yè)可設(shè)“產(chǎn)品負(fù)責(zé)人”，聚焦核心服務(wù)打磨；
CMO（首席營(yíng)銷官，可選）：若企業(yè)依賴市場(chǎng)推廣獲客（如ToC業(yè)務(wù)），需專人負(fù)責(zé)品牌、流量與銷售轉(zhuǎn)化，ToB業(yè)務(wù)可由CEO暫管。
架構(gòu)邏輯：避免“為設(shè)崗而設(shè)崗”，優(yōu)先覆蓋“戰(zhàn)略-執(zhí)行-核心資源”三大模塊，例如貿(mào)易類初創(chuàng)企業(yè)，核心層可僅設(shè)“CEO（管戰(zhàn)略與客戶）+COO（管供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)）”，減少溝通成本。
2.成長(zhǎng)期（50-500人，聚焦“規(guī)模擴(kuò)張與效率提升”）：功能型架構(gòu)（5-8人核心層）
新增關(guān)鍵崗位：
CFO（首席財(cái)務(wù)官）：從“基礎(chǔ)記賬”轉(zhuǎn)向“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”（如成本控制、投融資規(guī)劃、稅務(wù)優(yōu)化），需具備IPO或多輪融資經(jīng)驗(yàn)；
CHO（首席人力資源官）：搭建人才梯隊(duì)（如核心崗位招聘、績(jī)效體系設(shè)計(jì)、股權(quán)激勵(lì)落地），解決“擴(kuò)張期人才斷層”問(wèn)題；
業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人（如事業(yè)部總監(jiān)）：按產(chǎn)品/區(qū)域拆分業(yè)務(wù)（如“ToB事業(yè)部”“華東區(qū)域負(fù)責(zé)人”），向CEO直接匯報(bào)，確保業(yè)務(wù)快速響應(yīng)；
架構(gòu)示例：科技類成長(zhǎng)期企業(yè)核心層=CEO+CTO+COO+CFO+CHO+2個(gè)業(yè)務(wù)線總監(jiān)（ToC/ToB），既覆蓋職能支持，又保障業(yè)務(wù)擴(kuò)張。
3.成熟期（500人以上，聚焦“可持續(xù)增長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)控制”）：矩陣型架構(gòu)（8-12人核心層）
新增及優(yōu)化崗位：
CRO（首席風(fēng)險(xiǎn)官）：管控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（如數(shù)據(jù)安全、行業(yè)監(jiān)管）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（如現(xiàn)金流波動(dòng)），尤其適用于金融、醫(yī)療等強(qiáng)監(jiān)管行業(yè)；
CSO（首席戰(zhàn)略官）：主導(dǎo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（如跨界并購(gòu)、新業(yè)務(wù)探索），避免CEO陷入短期業(yè)務(wù)；
職能部門精細(xì)化：將COO職責(zé)拆分為“供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人”“客戶服務(wù)負(fù)責(zé)人”，CHO下增設(shè)“人才發(fā)展總監(jiān)”“薪酬績(jī)效總監(jiān)”，提升專業(yè)度；
架構(gòu)邏輯：平衡“總部管控”與“業(yè)務(wù)靈活”，例如大型制造企業(yè)，核心層除CEO、CFO等職能崗?fù)猓O(shè)“國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)總裁”“海外業(yè)務(wù)總裁”“研發(fā)總裁”，既統(tǒng)一戰(zhàn)略，又允許區(qū)域/業(yè)務(wù)線自主決策。
二、再選對(duì)人：高層成員的“3個(gè)核心標(biāo)準(zhǔn)”（能力、價(jià)值觀、互補(bǔ)性）
1.能力標(biāo)準(zhǔn)：“戰(zhàn)略力+執(zhí)行力+資源力”三維匹配
CEO/創(chuàng)始人：需具備“戰(zhàn)略判斷力”（如識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)）、“資源整合力”（對(duì)接資本、政府資源），且能在不確定性中拍板（如初創(chuàng)期決定是否轉(zhuǎn)型）；
反面案例：某電商初創(chuàng)企業(yè)CEO，擅長(zhǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)卻不懂融資，導(dǎo)致擴(kuò)張期資金鏈斷裂，需引入懂資本的聯(lián)合創(chuàng)始人補(bǔ)位；
職能崗高管（CFO/CHO等）：需“專業(yè)深度+業(yè)務(wù)理解力”雙具備，例如CFO不僅要懂財(cái)務(wù)報(bào)表，還要能從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問(wèn)題（如某產(chǎn)品線利潤(rùn)率低，需分析是成本過(guò)高還是定價(jià)不合理）；
業(yè)務(wù)崗高管（事業(yè)部總監(jiān)等）：需“結(jié)果導(dǎo)向+團(tuán)隊(duì)帶教能力”，例如要求“過(guò)往3年帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績(jī)翻倍”“培養(yǎng)3名以上中層管理者”，避免“個(gè)人能力強(qiáng)但帶不動(dòng)團(tuán)隊(duì)”。
2.價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)：“認(rèn)同企業(yè)使命+長(zhǎng)期主義”
核心判斷點(diǎn)：
面試時(shí)追問(wèn)“職業(yè)選擇邏輯”，例如問(wèn)CFO“為什么選擇我們公司，而不是更穩(wěn)定的大廠？”，若回答“看好行業(yè)長(zhǎng)期前景，愿意和企業(yè)一起成長(zhǎng)”，比“薪資高”更契合；
考察“利益取舍”，例如初創(chuàng)期是否接受“低底薪+高期權(quán)”，成長(zhǎng)期是否愿意為長(zhǎng)期戰(zhàn)略（如投入研發(fā)）放棄短期業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金；
避坑點(diǎn)：避免引入“短期投機(jī)者”，例如某科技企業(yè)引入的CTO，僅關(guān)注短期項(xiàng)目獎(jiǎng)金，拒絕投入長(zhǎng)期技術(shù)研發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)失去技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。
3.互補(bǔ)性標(biāo)準(zhǔn)：“能力互補(bǔ)+性格互補(bǔ)”（避免“同質(zhì)化陷阱”）
能力互補(bǔ)：例如CEO擅長(zhǎng)戰(zhàn)略但細(xì)節(jié)把控弱，需搭配“注重執(zhí)行”的COO；技術(shù)出身的創(chuàng)始人，需引入“懂市場(chǎng)”的CMO；
正面案例：字節(jié)跳動(dòng)早期團(tuán)隊(duì)，張一鳴（戰(zhàn)略與產(chǎn)品）+梁汝波（運(yùn)營(yíng)與管理），前者定方向，后者抓落地，形成完美互補(bǔ)；
性格互補(bǔ)：避免核心層全是“激進(jìn)型”或“保守型”，例如某快消企業(yè)核心層全是“激進(jìn)派”，盲目擴(kuò)張導(dǎo)致庫(kù)存積壓，需引入“穩(wěn)健型”CFO控制風(fēng)險(xiǎn)；
工具：高層能力矩陣圖：列出核心崗位需具備的5-8項(xiàng)關(guān)鍵能力（如戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)管理），給候選人打分，確保團(tuán)隊(duì)整體能力無(wú)短板（如下表）：
三、搭建機(jī)制：讓高層團(tuán)隊(duì)“高效協(xié)作+目標(biāo)一致”
1.決策機(jī)制：“民主討論+集中決策”（避免“議而不決”）
會(huì)議體系設(shè)計(jì)：
戰(zhàn)略會(huì)（季度/半年）：核心層+關(guān)鍵中層參加，討論長(zhǎng)期戰(zhàn)略（如是否進(jìn)入新市場(chǎng)），需提前1周發(fā)討論材料，避免臨時(shí)拍板；
經(jīng)營(yíng)會(huì)（月度）：核心層參加，復(fù)盤上月業(yè)績(jī)（如營(yíng)收、利潤(rùn)），解決短期問(wèn)題（如供應(yīng)鏈延遲），需明確“責(zé)任人+完成時(shí)間”；
緊急決策會(huì)（臨時(shí)）：僅CEO+相關(guān)高管參加（如突發(fā)危機(jī)），遵循“少數(shù)服從多數(shù)，CEO有最終決定權(quán)”，避免推諉；
避坑點(diǎn)：避免“全員決策”，例如某企業(yè)討論是否并購(gòu)，讓非核心層參與，導(dǎo)致討論1個(gè)月仍無(wú)結(jié)果，錯(cuò)失機(jī)會(huì)。
2.目標(biāo)機(jī)制：“綁定企業(yè)戰(zhàn)略+個(gè)人利益”（用OKR/股權(quán)激勵(lì)對(duì)齊）
OKR體系（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）：核心層OKR需與企業(yè)整體目標(biāo)掛鉤，例如企業(yè)年度目標(biāo)是“營(yíng)收翻倍”，則：
CEO的OKR：“完成2輪融資，支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張”“確定2個(gè)新業(yè)務(wù)方向”；
CMO的OKR：“新客戶獲取成本降低20%”“品牌曝光量提升50%”；
要求：核心層OKR公開(kāi)透明，每月復(fù)盤進(jìn)度，避免“各自為戰(zhàn)”；
股權(quán)激勵(lì)（長(zhǎng)期綁定）：
初創(chuàng)期：核心層授予“期權(quán)”（成熟周期4年，每年成熟25%），避免“短期離職帶走資源”；
成長(zhǎng)期/成熟期：授予“限制性股票”，要求“達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)才解鎖”（如CFO需完成“凈利潤(rùn)增長(zhǎng)30%”才能解鎖全部股票），避免“拿了股權(quán)不干活”。
3.溝通機(jī)制：“定期對(duì)齊+坦誠(chéng)反饋”（減少信息差）
日常溝通：核心層建立“即時(shí)溝通群”，但僅用于緊急事務(wù)（如突發(fā)危機(jī)），避免被瑣事打擾；每周固定1次“1對(duì)1溝通”（如CEO與COO單獨(dú)溝通運(yùn)營(yíng)問(wèn)題）；
反饋機(jī)制：引入“360度反饋”，每半年讓核心層互相打分+提建議，例如讓CHO給CEO提“戰(zhàn)略傳達(dá)不夠清晰”，讓CFO給業(yè)務(wù)總監(jiān)提“成本控制意識(shí)弱”，并要求制定改進(jìn)計(jì)劃；
正面案例：阿里巴巴“合伙人制度”，每月召開(kāi)合伙人會(huì)議，坦誠(chéng)討論問(wèn)題，甚至允許對(duì)馬云的決策提出反對(duì)，確保決策科學(xué)。
四、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)：高層團(tuán)隊(duì)組建的“4個(gè)常見(jiàn)坑”
坑1：“任人唯親”（用親戚/朋友擔(dān)任高管）
后果：能力不匹配導(dǎo)致業(yè)務(wù)受損，且難以管理（如親戚擔(dān)任COO，拒絕執(zhí)行CEO的合理決策）；
解決：若引入親戚，需按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)面試，且明確“能力不達(dá)標(biāo)則調(diào)崗/離職”，避免“特殊待遇”；
坑2：“崗位權(quán)責(zé)不清”（如CEO插手CHO的招聘工作）
后果：高管之間互相越界，導(dǎo)致“誰(shuí)都不負(fù)責(zé)”；
解決：制定《高層崗位職責(zé)說(shuō)明書》，明確“決策權(quán)限”（如招聘中層以下由CHO決定，招聘高管需CEO+CHO共同面試）；
坑3：“忽視退出機(jī)制”（未約定高管離職后的股權(quán)/競(jìng)業(yè)限制）
后果：某企業(yè)CTO離職后，帶走核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)并加入競(jìng)品，同時(shí)未退還未成熟的.期權(quán)；
解決：入職時(shí)簽訂《股權(quán)授予協(xié)議》，約定“離職后未成熟期權(quán)作廢”“2年內(nèi)不得加入競(jìng)品”；
坑4：“團(tuán)隊(duì)迭代不及時(shí)”（成熟期仍用初創(chuàng)期的高管）
后果：某傳統(tǒng)企業(yè)，初創(chuàng)期依賴“執(zhí)行力強(qiáng)”的高管，但成熟期需要“懂?dāng)?shù)字化轉(zhuǎn)型”的人才，原高管無(wú)法適應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型失��；
解決：建立“高管能力評(píng)估機(jī)制”，每1-2年評(píng)估一次，對(duì)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的高管，提供“轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)”或“體面退出”方案（如給予離職補(bǔ)償）。
五、落地步驟：高層團(tuán)隊(duì)組建的“3步行動(dòng)計(jì)劃”
第一步：診斷企業(yè)需求（1-2周）
梳理企業(yè)當(dāng)前階段（初創(chuàng)/成長(zhǎng)/成熟）、核心目標(biāo)（如“6個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利”“3年內(nèi)上市”）、現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)短板（如“缺懂資本的CFO”）；
第二步：分階段招聘（2-6個(gè)月）
初創(chuàng)期：優(yōu)先招聘“CEO+核心職能崗”（如CTO/COO），通過(guò)創(chuàng)始人人脈、垂直招聘平臺(tái)（如獵聘）尋找；
成長(zhǎng)期/成熟期：引入專業(yè)獵頭，重點(diǎn)挖獵“有同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)”的高管（如電商企業(yè)挖阿里/京東的業(yè)務(wù)總監(jiān)）；
第三步：搭建機(jī)制并磨合（3-6個(gè)月）
新高管入職后，安排“1個(gè)月融入期”（如與各部門負(fù)責(zé)人溝通、參與現(xiàn)有項(xiàng)目）；
3個(gè)月后評(píng)估“適配度”（如是否完成階段性目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)反饋是否正面），若不匹配及時(shí)調(diào)整。
高層管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的“大腦”，其架構(gòu)是否合理、成員是否合適、協(xié)作是否高效，直接決定企業(yè)的生死存亡。組建時(shí)需“先定架構(gòu)再選人，先看能力再看關(guān)系”，并通過(guò)機(jī)制確保團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期對(duì)齊，才能支撐企業(yè)從初創(chuàng)走向成熟，甚至成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
【如何組建公司高層管理團(tuán)隊(duì)】相關(guān)文章：
創(chuàng)業(yè)者如何組建高層管理團(tuán)隊(duì)09-27
如何組建危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)08-17
高層團(tuán)隊(duì)的管理09-19
高層管理團(tuán)隊(duì)如何有效地進(jìn)行工作08-03
企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理07-14