- 客戶關系管理中的大客戶管理淺析 推薦度：
- 相關推薦
大客戶關系的管理
大客戶是企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的客戶，對大客戶的管理是客戶關系管理的重心。下面小編為大家整理了關于大客戶關系管理的文章，一起來看看吧：
大客戶關系的管理 1
一、對客戶關系管理的界定
(一)客戶關系管理戰(zhàn)略�？蛻絷P系管理是企業(yè)基于波特五種競爭力量模型，以買方需求(物質(zhì)的和心理的)為決策的出發(fā)點，進行客戶識別和細分，并提供差異化的產(chǎn)品和服務，以發(fā)展和保留同客戶的關系，進而獲得長期的客戶價值的一種競爭戰(zhàn)略�？蛻絷P系管理戰(zhàn)略的實施可以達到差異化或市場集中的目的。
客戶關系管理是一種競爭戰(zhàn)略的原因還在于它涵蓋了技術、營銷、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、商業(yè)策略和企業(yè)文化。邁克爾波特曾指出:“戰(zhàn)略可以造就出好客戶，公司可以影響某些客戶的特征使之對自己有利――公司還可以改進產(chǎn)品與服務以幫助某類客戶節(jié)省資金和時間――制定戰(zhàn)略可以看作一種造就好客戶的方式。”這就是客戶關系管理產(chǎn)生的戰(zhàn)略必然性。
(二)大客戶管理的重要地位。大客戶是市場上賣方認為具有戰(zhàn)略意義的客戶，大客戶管理是客戶關系管理戰(zhàn)略的重點，是為越來越多的企業(yè)采用的一種策略性的管理方法。隨著企業(yè)客戶關系管理戰(zhàn)略的實施，大客戶在其中的地位日益凸顯。大客戶管理在客戶關系管理戰(zhàn)略中處于主要地位是由于大客戶是企業(yè)盈利的主要貢獻力量。公司80%的成長、銷售和獲利來自20%的客戶(即我們熟知的二八原則)，即說明了大客戶的作用。這就告訴我們，供應商(企業(yè))在客戶關系管理中對所有的客戶不能平均施力，一定要區(qū)分誰是戰(zhàn)略性重點客戶，也就是大客戶。
什么是大客戶?目前，業(yè)界普遍認同的一種定義，是指對企業(yè)的產(chǎn)品(或服務)需求頻率高、需求數(shù)量大、利潤率高，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績能產(chǎn)生較大影響的關鍵客戶。從某種意義上來講，考察和評判大客戶的重點，不是其一次購買的數(shù)量，而是其是否忠誠于企業(yè)的品牌。因為客戶忠誠度越高，雙方的關系就越緊密，對企業(yè)品牌的貢獻就越大。
二、如何通過大客戶管理贏得競爭優(yōu)勢
(一)大客戶管理的管理模式。重點在于供應商在大客戶管理中建立一個高效的工作平臺，以實現(xiàn)與大客戶持久的雙贏。這是大客戶管理的戰(zhàn)略管理能力及競爭優(yōu)勢。
(二)建立大客戶管理組織。按照帕累托“關鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”原理，建立大客戶管理組織的戰(zhàn)略意義就在于:增加供應商的收益，保持供應商的穩(wěn)定發(fā)展;維系客戶的'忠誠度;利于供應商開展系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理。實際運作涉及供應商組織的各個層面，因此各職能部門均要樹立起以客戶為中心的理念，積極配合大客戶管理組織的工作。
(三)大客戶管理的業(yè)務流程重點事項。業(yè)務流程是管理模式的重要組成部分，直接關系到銷量和客情。
1、客戶管理戰(zhàn)略的制定:如分級管理等。
2、大客戶服務戰(zhàn)略的制定:服務創(chuàng)造價值;降低服務成本。
3、訂單管理、倉庫管理、運輸和庫存管理等。
4、員工招聘與選拔、培訓。
5、大客戶信息與知識管理(也包括競爭對手信息收集與分析;供應商自身資源分析)。
(四)大客戶管理的績效薪酬設計
1、通過大客戶管理團隊績效指標與績效考核，與企業(yè)的關鍵能力相連接，確保組織具有不斷提升的競爭力。
2、績效指標體系與薪酬設計遵循全面性原則、科學性原則、可行性原則、相互協(xié)調(diào)原則、適度性原則以及動態(tài)適應性原則。
常見的考核指標有:①銷售額/量;②利潤率;③應收賬款周轉(zhuǎn)率;④銷售增長率;⑤銷售預測準確率;⑥客戶滿意度;⑦產(chǎn)品市場占有率;⑧新客戶獲得率;⑨客戶留住率;⑩訂單及時率/準確率。除此之外，還有業(yè)務人員考核表等。
績效與薪酬相匹配的常見模式有:①年薪制;②銷售提成制;③員工持股制。
三、我國企業(yè)大客戶管理的主要問題及解決建議
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始將大客戶作為自己最主要的渠道網(wǎng)絡，并在市場中取得了不俗的業(yè)績。但與此同時也有一些供應商在大客戶管理中遭遇尷尬處境，暴露出一些問題:
(一)對大客戶的營銷行為與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。究其原因，關鍵在于很多企業(yè)的大客戶管理僅僅停留在營銷戰(zhàn)術行為上，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略行為的高層面上來，更沒有將對大客戶管理的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)必備的戰(zhàn)略性營銷管理能力。
那么，如何將大客戶管理理念轉(zhuǎn)化為大客戶管理能力呢?首先，企業(yè)家與管理團隊要有大客戶管理的戰(zhàn)略意識與思維，并將這種意識與思維傳遞到全體員工身上。企業(yè)上下達成共識，使大客戶管理戰(zhàn)略與企業(yè)文化相支持，提高大客戶管理的執(zhí)行效果;第二，需要制定大客戶管理的愿景與戰(zhàn)略目標，并形成具有操作性的大客戶管理策略與行動計劃;第三，大客戶不是獨立于整個企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃之外的，要建立基于戰(zhàn)略的大客戶選擇標準，要制定具體的大客戶發(fā)展計劃，而且這種計劃要跟整個企業(yè)的其他經(jīng)營發(fā)展計劃相匹配。
(二)缺乏組織與流程變革的支持。大客戶管理要求組織與流程設計要以客戶為中心，以客戶來決定企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)與流程，建立客戶驅(qū)動型組織。目前，國內(nèi)許多企業(yè)的組織是金字塔式的職能結(jié)構(gòu)，主要是以權(quán)利而不是客戶來驅(qū)動組織的運行。而且，許多企業(yè)研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，職能部門與銷售部門各自為政，信息資源難以共享。大客戶管理的推行自然會遇到組織與流程的障礙。
要克服這些障礙，企業(yè)內(nèi)部組織與流程體系需要做以下變革:第一，建立專業(yè)化的大客戶職能管理部門，為大客戶管理提供組織支撐;第二，建立基于客戶管理流程的跨團隊、跨職能的大客戶支持小組，以迅速調(diào)集與配置企業(yè)資源，來滿足大客戶管理的需求;第三，要為大客戶重新整合現(xiàn)有的流程。建立面向客戶的而不是面向權(quán)利傳遞系統(tǒng)的流程，追求協(xié)同效率和效果最大化;第四，大客戶管理需要基于內(nèi)外價值鏈的一體化運作，建立研發(fā)、制造、營銷統(tǒng)一于獲取、維持、深化客戶關系的主價值鏈，將大客戶需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務責任。強化研、產(chǎn)、銷之間的關系，形成一體化運作，實現(xiàn)知識與信息的共享，通過并購重組或股權(quán)交易整合上下游資源，通過建立信息共享平臺、策略聯(lián)盟與合作，實現(xiàn)外部價值鏈的協(xié)同。
(三)缺乏相應的人力資源。大客戶管理模式的成功在某種意義上取決于大客戶的素質(zhì)與能力。大客戶經(jīng)理要扮演“工程師+銷售員+領導者”的角色。在很多時候，大客戶經(jīng)理角色模糊、職業(yè)化能力不足，這是目前國內(nèi)企業(yè)推行大客戶管理的最大障礙。
企業(yè)要培養(yǎng)優(yōu)秀的大客戶經(jīng)理，應注意以下幾點:第一，尋找具有潛在素質(zhì)的大客戶經(jīng)理，建立大客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型;第二，要為大客戶經(jīng)理進行職業(yè)生涯設計，依據(jù)其潛能和組織需求，有針對性地進行培訓開發(fā);第三，建立基于大客戶經(jīng)理績效特點的業(yè)績評估體系;第四，對大客戶經(jīng)理進行持續(xù)有效的激勵;第五，提升大客戶經(jīng)理在組織中的地位;第六，強化組織對大客戶經(jīng)理的控制，需要加強其對組織的認同感。
(四)大客戶管理信息化基礎薄弱，系統(tǒng)管理能力短缺。大客戶管理需要信息系統(tǒng)的支持，尤其是CRM信息系統(tǒng)的建立。大客戶管理對企業(yè)來說是一個系統(tǒng)工程，首先它需要有一個相對確定的基于大客戶營銷的經(jīng)營計劃與預算系統(tǒng);其次企業(yè)應建立基于客戶的內(nèi)部溝通系統(tǒng)、知識管理與信息共享系統(tǒng)、業(yè)績衡量系統(tǒng)。如果沒有這些系統(tǒng)的支撐，企業(yè)的大客戶管理就會出現(xiàn)孤軍作戰(zhàn)的局面，無法形成整體面向大客戶的服務能力。
大客戶關系的管理 2
一、基礎層：大客戶分層與需求深度洞察
精準的客戶分層與需求洞察是大客戶管理的前提，需避免“一刀切”式服務，通過數(shù)據(jù)與調(diào)研明確客戶優(yōu)先級與核心訴求。
�。ㄒ唬┐罂蛻舴謱樱喊础皟r值+潛力”劃分優(yōu)先級
采用“二維矩陣法”將大客戶分為四類，匹配差異化資源投入：
核心價值客戶：當前營收貢獻TOP10%+未來3年需求穩(wěn)定（如長期合作的行業(yè)龍頭企業(yè)）——配置專屬客戶經(jīng)理+定制化服務方案，每月1次面對面溝通；
高潛力客戶：當前營收中等但行業(yè)增長快（如新興領域的頭部企業(yè)）——指定專屬對接人+季度需求復盤，優(yōu)先提供新品試用、行業(yè)解決方案；
維持型客戶：當前營收穩(wěn)定但增長空間有限（如傳統(tǒng)行業(yè)成熟企業(yè)）——標準化服務+半年1次回訪，重點保障服務質(zhì)量，減少流失風險；
待優(yōu)化客戶：當前營收較低但存在需求痛點（如轉(zhuǎn)型期企業(yè)）——先通過行業(yè)案例展示價值，再逐步推進深度合作，避免過度資源浪費。
案例：某軟件企業(yè)將大客戶分為“戰(zhàn)略級（年付費500萬+）、重點級（年付費100-500萬）、基礎級（年付費50-100萬）”，戰(zhàn)略級客戶由高管直接對接，重點級客戶配備2人服務小組（客戶經(jīng)理+技術支持），基礎級客戶由專屬顧問負責，資源投入效率提升40%。
（二）需求洞察：從“表面需求”到“隱性痛點”
大客戶需求往往包含“顯性業(yè)務需求”與“隱性組織/個人需求”，需通過多維度調(diào)研挖掘：
業(yè)務需求調(diào)研：通過“行業(yè)報告+企業(yè)財報+業(yè)務訪談”，明確客戶核心業(yè)務目標（如“降本30%”“提升市場份額20%”），結(jié)合自身產(chǎn)品/服務提供解決方案；
例：某物流企業(yè)大客戶提出“降低運輸成本”，調(diào)研后發(fā)現(xiàn)其隱性需求是“優(yōu)化區(qū)域配送路線+減少貨物損耗”，最終提供“智能路線規(guī)劃系統(tǒng)+全程溫控物流方案”，超出客戶預期。
組織需求挖掘：了解客戶內(nèi)部決策鏈（如采購部關注成本、業(yè)務部關注效果、高管關注長期價值），針對不同角色提供對應溝通材料（給采購部看成本對比表、給高管看行業(yè)價值報告）；
個人需求關注：客戶經(jīng)理需關注對接人職業(yè)發(fā)展訴求（如“提升項目管理能力”“獲得行業(yè)認可”），可邀請其參與行業(yè)峰會、分享成功案例，建立個人層面的信任聯(lián)結(jié)。
二、執(zhí)行層：大客戶全生命周期維護策略
大客戶關系需經(jīng)歷“初步合作-穩(wěn)定合作-深度綁定-價值共生”四個階段，每個階段需匹配差異化維護動作，避免“重簽約、輕維護”。
�。ㄒ唬┏醪胶献髌冢ê灱s后3個月內(nèi)）：建立信任，夯實基礎
核心目標是讓客戶感受到“選擇正確”，減少反悔風險：
啟動會儀式：聯(lián)合內(nèi)部技術、服務團隊與客戶核心對接人召開項目啟動會，明確合作目標、里程碑節(jié)點、雙方責任人，傳遞重視程度；
快速交付首單/首期服務：優(yōu)先保障首單交付質(zhì)量（如提前1-2天完成、安排專人培訓），讓客戶快速看到價值，例如某廣告公司為新大客戶提供“首月免費追加20%曝光量”，客戶滿意度提升60%；
高頻溝通反饋：前1個月每周1次進度同步，第2-3個月每兩周1次問題復盤，主動收集反饋并快速響應（24小時內(nèi)回復、48小時內(nèi)解決）。
�。ǘ┓�(wěn)定合作期（3個月-1年）：優(yōu)化服務，提升粘性
核心目標是從“交易關系”轉(zhuǎn)向“合作關系”，增加客戶依賴度：
定制化服務升級：根據(jù)客戶使用數(shù)據(jù)優(yōu)化方案，例如某SaaS企業(yè)發(fā)現(xiàn)大客戶高頻使用“數(shù)據(jù)分析模塊”，主動升級該模塊功能并提供免費培訓；
定期價值復盤：每季度出具《客戶價值報告》，用數(shù)據(jù)展示合作成果（如“通過我們的`服務，您企業(yè)成本降低18%，效率提升25%”），強化客戶對合作價值的認知；
資源傾斜支持：為大客戶開通“綠色服務通道”（如技術支持響應時間縮短至1小時內(nèi)、優(yōu)先解決突發(fā)問題），讓客戶感受到“專屬待遇”。
�。ㄈ┥疃冉壎ㄆ冢�1-3年）：挖掘需求，拓展合作
核心目標是從“單一合作”轉(zhuǎn)向“多維度合作”，提升客戶生命周期價值：
交叉銷售/upsell：基于客戶需求拓展合作領域，例如某咨詢公司從“戰(zhàn)略咨詢”拓展至“人才培訓+數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務”，大客戶年合作金額從200萬增至500萬；
聯(lián)合創(chuàng)新/案例打造：邀請大客戶參與新品研發(fā)、行業(yè)解決方案共創(chuàng)，例如某硬件企業(yè)與行業(yè)龍頭大客戶聯(lián)合開發(fā)“定制化設備”，并共同發(fā)布行業(yè)案例，提升雙方行業(yè)影響力；
高層互動常態(tài)化：每半年組織雙方高管會晤，探討行業(yè)趨勢、未來合作方向，建立企業(yè)層面的戰(zhàn)略共識，減少因?qū)尤俗儎訉е碌暮献黠L險。
�。ㄋ模﹥r值共生期（3年以上）：共創(chuàng)生態(tài)，長期共贏
核心目標是從“合作關系”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略伙伴關系”，實現(xiàn)雙向價值增長：
共建行業(yè)生態(tài)：與大客戶聯(lián)合舉辦行業(yè)論壇、發(fā)布白皮書，或共同投資上下游項目，例如某電商平臺與核心品牌大客戶共建“數(shù)字化供應鏈平臺”，雙方市場份額均提升15%；
共享資源與收益：針對長期合作項目，可設計“收益分成”“成本共擔”模式，例如某軟件企業(yè)與大客戶合作開發(fā)行業(yè)專用系統(tǒng)，約定按系統(tǒng)銷售額的10%分成，實現(xiàn)風險共擔、利益共享；
客戶成功案例傳播：將大客戶合作成果打造成標桿案例，通過行業(yè)媒體、企業(yè)官網(wǎng)、展會等渠道傳播，幫助大客戶提升行業(yè)知名度，同時吸引更多同類型客戶。
三、保障層：風險防控與價值提升
大客戶管理中易出現(xiàn)“需求變更、對接人變動、競品挖角”等風險，需建立預警機制，同時通過持續(xù)賦能提升客戶價值，實現(xiàn)雙向增長。
（一）風險防控：提前預警，快速應對
需求變更風險：在合同中明確需求變更流程（如變更范圍、費用計算方式），每次變更需雙方書面確認，避免后續(xù)糾紛；
對接人變動風險：建立“多層級對接機制”（除專屬客戶經(jīng)理外，配備備選對接人+技術支持），對接人變動時，24小時內(nèi)完成交接，同時主動拜訪新對接人，介紹合作進展與價值；
競品挖角風險：定期調(diào)研競品動態(tài)（如競品給客戶的報價、優(yōu)惠政策），每月分析客戶合作數(shù)據(jù)（如使用頻率下降、付款延遲），發(fā)現(xiàn)異常及時介入，通過“增值服務+高層溝通”穩(wěn)定客戶；
例：某大客戶因競品低價吸引計劃終止合作，企業(yè)迅速提供“免費升級服務+未來3年價格鎖定”，同時高管上門溝通行業(yè)趨勢，最終挽留客戶，避免年營收損失300萬。
�。ǘ﹥r值提升：賦能客戶，雙向增長
行業(yè)知識賦能：定期為大客戶提供行業(yè)報告、政策解讀、案例分析（如每月發(fā)送《行業(yè)洞察月報》、每季度組織行業(yè)培訓），幫助客戶提升業(yè)務能力；
資源對接賦能：利用自身行業(yè)資源，為大客戶對接上下游合作伙伴（如為制造型大客戶對接優(yōu)質(zhì)供應商、為服務型大客戶對接潛在客戶），實現(xiàn)資源共享；
數(shù)字化工具賦能：為大客戶提供專屬數(shù)據(jù)看板、管理工具，幫助其實時監(jiān)控合作效果、優(yōu)化業(yè)務流程，例如某營銷公司為大客戶提供“廣告投放數(shù)據(jù)實時分析系統(tǒng)”，客戶決策效率提升50%。
總結(jié)：大客戶關系管理的核心邏輯
大客戶管理的本質(zhì)不是“討好客戶”，而是“以客戶價值為核心，通過精細化服務與深度綁定，實現(xiàn)雙方長期共贏”。其核心邏輯可概括為：
以分層為基礎：按價值與潛力分配資源，避免資源浪費；
以需求為導向：從表面需求挖到隱性痛點，提供超預期解決方案；
以生命周期為線索：不同階段匹配不同策略，逐步深化關系；
以風險防控為保障：提前預警潛在風險，確保合作穩(wěn)定；
以價值共生為目標：通過賦能客戶實現(xiàn)雙向增長，從“合作”走向“共贏”。
通過構(gòu)建“基礎層-執(zhí)行層-保障層”的完整體系，企業(yè)可將大客戶從“營收來源”轉(zhuǎn)化為“戰(zhàn)略伙伴”，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的增長，同時在行業(yè)中樹立標桿形象，形成核心競爭力。
【大客戶關系的管理】相關文章：
客戶關系管理中的大客戶管理淺析07-04
企業(yè)營銷戰(zhàn)略與大客戶戰(zhàn)略的關系07-29
酒店管理關系處理08-25
預算與戰(zhàn)略管理的關系04-25
客戶關系管理10-19
員工關系溝通管理08-07
績效管理與溝通的關系06-16
企業(yè)文化與客戶關系管理的關系11-06
客戶關系管理與客戶關系價值10-24