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管理者要如何提升領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力是一條看不見(jiàn)的繩子，既神秘、又強(qiáng)有力。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮著拉動(dòng)和連接紐帶的作用。那么大家知道管理者要如何提升領(lǐng)導(dǎo)力呢？下面一起來(lái)看看！
自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞被引入國(guó)內(nèi)之后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的研究和實(shí)踐也越來(lái)越受到各方的重視。實(shí)施也證明領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)將是企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力卻成為中國(guó)企業(yè)在管理中遇到的大挑戰(zhàn)之一。領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過(guò)來(lái)的高管人員失敗的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部提拔，但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說(shuō)明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)離成功尚距時(shí)日。這同時(shí)說(shuō)明盡管企業(yè)都帶著美好的愿望，在時(shí)間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)一直存在著一些問(wèn)題。
領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的實(shí)質(zhì)是幫助現(xiàn)在/未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者有效地獲取所缺乏的能力，而較為有效的第一步是使其先獲取與此能力相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，然后再通過(guò)不斷的實(shí)踐來(lái)進(jìn)一步地去熟練、精進(jìn)，直至掌握。為此目的，企業(yè)必須要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力不同發(fā)展階段的要求，建立適用于不同能力程度被開(kāi)發(fā)對(duì)象的本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力整體經(jīng)驗(yàn)地圖，并以此為指引，設(shè)計(jì)相應(yīng)的開(kāi)發(fā)手段和工具。
領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)從公司的角度看，是幫助被開(kāi)發(fā)者挑戰(zhàn)自我、突破極限，成為基于公司價(jià)值觀的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為。企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)幫助企業(yè)完成績(jī)效目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)組織愿景。企業(yè)可以通過(guò)很多種方式培養(yǎng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才，提升各個(gè)層級(jí)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)而推進(jìn)組織的變革，增強(qiáng)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的能力，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
但是，領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃目前在很多企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，有著不少的誤區(qū)與問(wèn)題——很多公司在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)時(shí)面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是，在建立公司自己特有的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型投入不夠。領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒(méi)有足夠的資金、項(xiàng)目人員、項(xiàng)目參與人員時(shí)間的投入，項(xiàng)目是不可能成功的。領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃遇到的第二個(gè)問(wèn)題是公司的高層管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)嘴上說(shuō)重視，實(shí)際“不給力”。那么，我們?cè)搹哪男┓矫嫣嵘I(lǐng)導(dǎo)力呢？研究結(jié)果表明并沒(méi)有一個(gè)培養(yǎng)的方案，但那些能夠提供工作吸引力、能夠發(fā)展和保留一定數(shù)目的能力很強(qiáng)的雇主采用以下的方法：
一、鼓勵(lì)各管理層的領(lǐng)導(dǎo)人營(yíng)造出能夠激勵(lì)每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的工作氛圍。
具有激勵(lì)作用的、高績(jī)效的工作環(huán)境有一些共同點(diǎn)：人們清楚地知道機(jī)構(gòu)的發(fā)展方向和對(duì)他個(gè)人的期望。個(gè)人和公司的目標(biāo)都與公司能力相吻合。員工會(huì)得到具體的、可靠的、關(guān)于如何改善的反饋，也會(huì)因表現(xiàn)優(yōu)秀而獲得認(rèn)可。沒(méi)有人覺(jué)得在盡自己努力時(shí)受到束縛，并且他們覺(jué)得應(yīng)該對(duì)他們所作的決定和采取的行動(dòng)而負(fù)責(zé)。更重要的是，員工覺(jué)得他們周圍的人都朝著一個(gè)共同的方向努力，而不是各自懷有不同的目的。
二、將培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力作為人人都需要參與的首要之事。
不要認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)僅僅是人力資源部的事情。當(dāng)然人力資源部應(yīng)該支持這項(xiàng)努力，但同時(shí)具備高潛力的雇員也應(yīng)該樂(lè)意承擔(dān)額外的工作。并且，也許是重要的一點(diǎn)，當(dāng)總裁或者其他高層領(lǐng)導(dǎo)人也參與進(jìn)來(lái)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)會(huì)取得效果。比如說(shuō)，根據(jù)《首席執(zhí)行官》雜志，寶潔的A.G.LAFLEY估計(jì)自己花了三分之一到二分之一的時(shí)間在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上。在寶潔，“佳搖籃”中排名第一的公司，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是真正優(yōu)先考慮的事情。
三、在培養(yǎng)提高個(gè)人的同時(shí)也幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作得更有效。
我們?cè)缇椭喇?dāng)個(gè)人經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)后回到團(tuán)隊(duì)工作，如果團(tuán)隊(duì)不支持配合新的領(lǐng)導(dǎo)行為，這些領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)迅速消失。而且，數(shù)據(jù)表明當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人積極地培訓(xùn)指導(dǎo)自己所在團(tuán)隊(duì)時(shí)，公司在領(lǐng)導(dǎo)力方面的排名也會(huì)獲得提高。
在我們的報(bào)告“頂尖的團(tuán)隊(duì)：為什么一些有效而一些無(wú)效？”中，我們闡明了造就一個(gè)成功的頂尖團(tuán)隊(duì)的五個(gè)條件：明確具有推動(dòng)性的方向；一個(gè)擁有明確界定的界限和牢固準(zhǔn)則的組織機(jī)構(gòu)；篩選能夠很好合作的人；一個(gè)具有支持作用的組織體系，比如員工的薪酬支付；并且以即時(shí)反饋和團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)的方式來(lái)發(fā)展和提升。好團(tuán)隊(duì)的另外一個(gè)副產(chǎn)品就是員工比在某個(gè)單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域工作，發(fā)展出更廣的商業(yè)視角。我們認(rèn)為這些條件對(duì)于發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者是很有效的。
四、為中層管理者提供變化的工作機(jī)會(huì)。
繼續(xù)前面擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)視角的理念，這是一項(xiàng)低成本或者沒(méi)有成本的活動(dòng)，能夠幫助公司里極具潛力的雇員有機(jī)會(huì)接觸經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者。一些公司，如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM，向極具潛力的中層管理者提供輪換的高層領(lǐng)導(dǎo)者助理職位。通過(guò)跟隨高層領(lǐng)導(dǎo)人，這些中層管理者能取得原本需要多年的正常工作經(jīng)驗(yàn)才能達(dá)到的經(jīng)營(yíng)視角。這個(gè)方法即使是在好的公司里也未被充分利用。
五、確保極具潛質(zhì)的雇員在工作初期就收到360度領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的反饋。
在研究中，那些在員工職業(yè)早期，就提供360度領(lǐng)導(dǎo)力反饋的公司，在領(lǐng)導(dǎo)力排名上也更靠前。為了提升績(jī)效和改變行為，人們需要從可靠的渠道獲得客觀的反饋。這與Hay集團(tuán)早期的“領(lǐng)導(dǎo)者盲區(qū)”的研究一致：伴隨著管理者在公司內(nèi)逐步晉升，他們像其他人看他們那樣看自己的可能變得越來(lái)越小，并且經(jīng)常與他們所領(lǐng)導(dǎo)的人失去交流。他們通常不再收到有效的反饋以進(jìn)行自我修正。
六、確保中層管理者在事業(yè)的初期就有時(shí)間參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。
在例如寶潔這樣的公司，高層領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們未來(lái)有希望的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)在的中層管理者中。他們?cè)谕瓿勺约汗ぷ鞯耐瑫r(shí)，還需要時(shí)間去成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)。獲得“領(lǐng)導(dǎo)人佳搖籃”的公司以投入平均水平兩倍的時(shí)間用來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)。
七、為高層管理者提供外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)。
我們的研究表明對(duì)于高層管理者，內(nèi)部培訓(xùn)不如外部培訓(xùn)來(lái)得有效。這也許是因?yàn)榇蠖鄶?shù)內(nèi)部培訓(xùn)者都來(lái)自于比受訓(xùn)者本人更低的管理層。考慮到這些因素，就很容易理解為什么內(nèi)部教練會(huì)覺(jué)得受到威脅，以及為什么一些高層管理者對(duì)接受來(lái)自比他們低層次的人的培訓(xùn)不感興趣。對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，接受被他們視為同等級(jí)別人的培訓(xùn)，會(huì)是有價(jià)值的。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠(chéng)與均衡等更諸多要素。當(dāng)然，文中的建議不見(jiàn)得適合在任何一個(gè)企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)（例如外企、創(chuàng)新企業(yè)）可以更加放權(quán)、平等。但是在其他企業(yè)(例如國(guó)企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練模型無(wú)論在任何企業(yè)，都應(yīng)該能適當(dāng)?shù)靥嵘I(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)力的提升要從以下幾個(gè)方面入手
要壓力不要壓抑
在企業(yè)里最常見(jiàn)的兩種領(lǐng)導(dǎo)，一種是和事佬型的，對(duì)下屬?zèng)]有太多的職業(yè)要求，只要過(guò)得來(lái)過(guò)得去，不出啥事就行，在這樣的領(lǐng)導(dǎo)手下做事會(huì)比較輕松，但是在幾年之后會(huì)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)人逼著你，你的成長(zhǎng)會(huì)很緩慢，日子過(guò)得雖然輕松但是卻沒(méi)有可資夸耀的亮點(diǎn);另外一種領(lǐng)導(dǎo)是強(qiáng)勢(shì)型，如果下屬做錯(cuò)點(diǎn)事他會(huì)不依不饒，最常見(jiàn)的待遇是：你還想不想干了?這樣的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓下屬倍感壓力，領(lǐng)導(dǎo)一出現(xiàn)全場(chǎng)的空氣就有點(diǎn)凝固，面對(duì)這種高壓型領(lǐng)導(dǎo)，員工的感受是除了壓抑就是郁悶。
給部下施加一定的壓力是必要的，只要出以公心，既有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，又有利于個(gè)人成長(zhǎng)，一個(gè)有事業(yè)心和責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)，施加工作壓力反而受員工擁戴。
壓力不等于壓抑，壓抑是絕對(duì)的壓力，沒(méi)有反彈空間，這種壓力并不是人們真正想要的，這種隨意性的壓抑管理所帶來(lái)的無(wú)非是讓所有部下都畏懼領(lǐng)導(dǎo)，而這不是領(lǐng)導(dǎo)力，這是官大一級(jí)壓死人的“軟暴力”。
守規(guī)矩就要反對(duì)燈下黑
現(xiàn)實(shí)中，好些領(lǐng)導(dǎo)要求下屬不能這樣不能那樣，可是自己卻常常是例外。有人說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該有特權(quán)，問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)的作用并不僅僅在工作方向上，其實(shí)也引導(dǎo)著全體員工的心態(tài)，這也是為什么我們可以看到有激情的領(lǐng)導(dǎo)下面也有一群活躍的下屬，而一個(gè)懶散和喜歡抱怨的領(lǐng)導(dǎo)其手下也多是惰性元素。如果領(lǐng)導(dǎo)做著不守規(guī)矩的事，一旦讓員工知道了馬上就會(huì)起到一種示范作用，這個(gè)時(shí)候你再去要求員工“中規(guī)中矩”，自己說(shuō)這話就缺少點(diǎn)底氣。
所以，作為領(lǐng)導(dǎo)，我們不要忽視自己在職場(chǎng)中的巨大表率作用。如果個(gè)別員工心態(tài)不好，頂多也不過(guò)影響一兩個(gè)人，而如果領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)不好，那么受影響的則是整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
所以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)化，還應(yīng)從遵守規(guī)矩開(kāi)始。
授人以魚(yú)不如授人以漁
曾經(jīng)遇到一位老總，他說(shuō)他每天上班真累，問(wèn)他怎么回事，他說(shuō)他下面那幫人不行，交辦的任務(wù)，總是做不好，到頭來(lái)總是要他去補(bǔ)救才能做好。其實(shí)這世上每個(gè)人的智商都差不多，唯一的差別就是有沒(méi)有主動(dòng)性，而主動(dòng)性很多時(shí)候也是根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化而變化的。如果領(lǐng)導(dǎo)者交給下屬的任務(wù)在下屬遇到困難的時(shí)候就一手抓過(guò)來(lái)自己代勞，那么久而久之，下屬很容易養(yǎng)成路徑依賴，在遇到困難的時(shí)候想的不是通過(guò)什么方法去獨(dú)立解決，而是甩給領(lǐng)導(dǎo)，反正領(lǐng)導(dǎo)高明。在養(yǎng)成出了問(wèn)題就推給領(lǐng)導(dǎo)的工作習(xí)慣之后，下屬工作的主動(dòng)性則大大減弱，到最后就很容易出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)喊累下屬喊閑的情景了。
很多領(lǐng)導(dǎo)之所以會(huì)親手去做結(jié)果，一個(gè)是對(duì)下屬的效率信不過(guò)，一個(gè)是為了保障結(jié)果，這看似可以理解，但是既然身為領(lǐng)導(dǎo)，就需要有領(lǐng)導(dǎo)的管理思維，站在更高的點(diǎn)上看問(wèn)題和做事，要知道，領(lǐng)導(dǎo)的工資比下屬高不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)做的事比下屬多，而是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)管理人所產(chǎn)出的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于下屬，所以領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該授人以漁而不是授人以魚(yú)。好的領(lǐng)導(dǎo)善于通過(guò)給思路的方式培養(yǎng)下屬去解決問(wèn)題，他會(huì)在每次下屬提出困難的時(shí)候分享自己的思路，然后放手讓下屬去完成，如果下屬做出來(lái)的結(jié)果還是不如意，他會(huì)幫助下屬查找原因，提出改進(jìn)意見(jiàn)，但絕不越俎代庖自己來(lái)做，他知道自己大包大攬絕對(duì)是費(fèi)力不討好的買賣。
激活組織的正面能量
在講人情的中國(guó)職場(chǎng)，絕對(duì)公平這個(gè)詞永遠(yuǎn)是不可企及的地平線，因?yàn)橹灰袃蓚�(gè)人以上，就會(huì)有關(guān)系的存在，這種關(guān)系無(wú)非包括老鄉(xiāng)、同學(xué)、老同事、親戚等等，在各種關(guān)系面前，如果我們很明顯的側(cè)重于某一種關(guān)系，則會(huì)很容易導(dǎo)致管理天平的傾斜。
作為領(lǐng)導(dǎo)，把握著團(tuán)隊(duì)的資源分配，如果對(duì)人對(duì)事稍有偏向，必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的離心離德，這就像我們?cè)径际窃谝粭l鏈條上，一旦出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，就有可能打斷這個(gè)鏈條，失去團(tuán)隊(duì)的向心力。受到不公平待遇的人就會(huì)想：我再努力也沒(méi)用，領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)多瞧我一眼，還不如跟大家一樣混日子，得過(guò)且過(guò)。當(dāng)然，也有想成就一番事業(yè)的人，他們?nèi)绻吹竭@種現(xiàn)象很可能會(huì)及早跳槽，免得誤了前程。當(dāng)優(yōu)秀的員工走光了，留下來(lái)的多是平庸者，企業(yè)想有競(jìng)爭(zhēng)力就無(wú)從談起了。
有領(lǐng)導(dǎo)力的組織，不僅時(shí)時(shí)透著公平，而且也是學(xué)習(xí)型組織。當(dāng)前是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最為明顯的特征就是知識(shí)爆炸。
要想成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)，就必須深度思考自己部門的職能定位，本部門對(duì)企業(yè)的主要貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里?與企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)方向有什么關(guān)聯(lián)?針對(duì)這些關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)改善自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，從多層面補(bǔ)充知識(shí)，不僅僅是自己所熟悉的業(yè)務(wù)知識(shí)，更要借鑒同行經(jīng)驗(yàn)，還要系統(tǒng)學(xué)習(xí)計(jì)劃管理、時(shí)間管理、溝通管理、績(jī)效管理、客戶管理等知識(shí)，不斷完善自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)。
作為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，想要提升領(lǐng)導(dǎo)力，還要做到四個(gè)“學(xué)會(huì)”
一要學(xué)會(huì)用事業(yè)凝聚人。
領(lǐng)導(dǎo)，往往被人們認(rèn)為是有“權(quán)”之人，這是事實(shí)。但作為領(lǐng)導(dǎo)本人必須弄清楚自己手中的權(quán)力結(jié)構(gòu)，否則，就會(huì)出現(xiàn)不能夠正確對(duì)待權(quán)力的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力起碼由三種權(quán)力構(gòu)成，即職位權(quán)、威望權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)。即給我的權(quán)力和我自己的權(quán)力。其中職位權(quán)是組織“給我的權(quán)力”，人們習(xí)慣比喻為“半張紙飄下來(lái)的”(即半張紙任命，半張紙?jiān)诮M織部門存根)。準(zhǔn)確地說(shuō)是“組織”相信你，授予你權(quán)力。而威望權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)是屬于你自己的權(quán)力，如何在職工中樹(shù)立威望，如何在業(yè)務(wù)上不斷學(xué)習(xí)和提高，真正成為知識(shí)型的領(lǐng)導(dǎo)，要靠你自己不斷修行。
二要學(xué)會(huì)用精神統(tǒng)領(lǐng)人。
人總要有一點(diǎn)精神。人是為一種精神而活著。任何一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)，如果自己都沒(méi)有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態(tài)。一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為本單位一架功力最大的發(fā)動(dòng)機(jī)，是一個(gè)單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，開(kāi)拓精神，進(jìn)取精神，最為關(guān)鍵的時(shí)刻要有獻(xiàn)身精神。管理學(xué)大師彼得·圣吉認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個(gè)催人奮進(jìn)的目標(biāo)，并指引下屬去為之而努力。
三要學(xué)會(huì)用制度約束人。
制度安排是帶領(lǐng)下屬開(kāi)展各項(xiàng)工作“游戲規(guī)則”，人人都知道，沒(méi)有游戲規(guī)則的游戲是沒(méi)有趣味的。任何一個(gè)單位，基本制度不健全，就很難以在各項(xiàng)工作上取得良好成績(jī)。一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)是善于應(yīng)用制度來(lái)約束人的，建立科學(xué)的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統(tǒng)領(lǐng)下屬的基本手段和措施，同時(shí)也是減輕領(lǐng)導(dǎo)壓力的最好辦法，“制度無(wú)情”替代了“領(lǐng)導(dǎo)無(wú)情”，也便于處理好管理中的“制度嚴(yán)格性”與“管理的人情味”之間的關(guān)系。
四要學(xué)會(huì)用利益滋潤(rùn)人。
激勵(lì)理論，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是滿足需要的理論。馬克思主義認(rèn)為，人有三個(gè)層次的需要。即生存需要、享受需要和發(fā)展需要。無(wú)論什么人，生存在社會(huì)上，就必然會(huì)有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調(diào)動(dòng)其積極性。激勵(lì)的方法有多種，既不能夠單純地搞精神激勵(lì)，也不能單純地搞物質(zhì)激勵(lì)。
只有將精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)系統(tǒng)運(yùn)作，雙輪驅(qū)動(dòng)才能夠收到良好的效果。
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