領導力的培養(yǎng)提升
今天我們談領導力，已經(jīng)不僅僅局限于今時今日的領導，誰有決勝于千里的目光，誰就能把握時代方向，做大、做強自己的事業(yè)。那么如何才能培養(yǎng)自己的未來領導力呢？以下是小編幫大家整理的領導力的培養(yǎng)，供大家參考借鑒。
領導力的培養(yǎng)提升 1
領導力是一系列行為的組合，這些行為能夠激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從，美國前國務卿基辛格博士曾指出：領導就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領他們?nèi)ミ�沒有去過的地方。
一、領導力模型
領導力模型具體包括以下六種能力：(1)學習力，這構(gòu)成了領導者超速的成長能力，是領導者自身提高的關鍵路徑。學習力是學習動力、學習毅力和學習能力三個要素組成，學習力是指一個人或一個企業(yè)、一個組織學習的動力、毅力和能力的綜合體現(xiàn)。學習力可以把知識資源轉(zhuǎn)化為知識資本的能力。(2)決策力，這是領導者高瞻遠矚能力的體現(xiàn)，是領導者針對戰(zhàn)略實施中的各種問題和突發(fā)事件而進行快速和有效決策的能力，是實現(xiàn)組織目標所需要的必不可少的資源，有效的決策力對組織成敗至關重要。(3)組織力，這是領導者選賢任能的能力表現(xiàn)，選賢任能是每位領導者應具備的能力和素質(zhì)，干部能否選準用好，領導首當其責。只有領導者公平、公正，他所選出的人才才是德才兼?zhèn)涞暮酶刹浚拍苡欣诮M織發(fā)展。(4)教導力，是領導者帶隊育人的能力，做一個領導者成為一名教員一個教導者很重要，如，領導者向他的員工宣揚企業(yè)的價值觀就是一個教導的過程。就像領導力大師本尼斯所指出的，從根本上說，領導力就是領導者改變另一個人的觀念和心態(tài)的能力。從這個意義上看，偉大的領導者同時都是偉大的教導者、偉大的師者，是組織當中“傳道、授業(yè)、解惑“之人。(5)執(zhí)行力，表現(xiàn)為領導者的超常的績效，是貫徹組織戰(zhàn)略意圖，完成組織預定目標的操作能力。執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠完成的東西，還是一整套非常具體的行為和技術，能幫助組織在任何情況下建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。執(zhí)行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。(6)感召力，表現(xiàn)為領導人的人心所向的能力，是最本色的領導能力，一個人如果沒有堅定的信念、崇高的使命感、令人肅然起敬的道德修養(yǎng)、充沛的激情、寬厚的知識面、超人的能力和獨特的個人形象，他就只能成為一個管理者而不能修煉為一個領導者，因此，感召力是領導力中最為關鍵的，是處于頂層的核心領導力。
二、領導力培養(yǎng)提升途徑
從領導力模型入手，可以從以下幾個途徑培養(yǎng)提升領導者領導力。
1.通過學習提升自身的素質(zhì)
領導者自身的素質(zhì)是領導力的基礎，要提高素質(zhì)領導者自身的學習是關鍵。通過學習力三要素看，學習動力自覺的內(nèi)在驅(qū)動力，主要包括學習需要、學習情感和學習興趣;學習毅力，即學習意志，是自覺地確定學習目標并支配其行為克服困難實現(xiàn)預定學習目標的狀態(tài)，它是學習行為的保持因素，在學習力中是一個不可或缺的要素。學習能力，是由學習動力，學習毅力直接驅(qū)動而產(chǎn)生的接受新知識、新信息并用所接受的`知識和信息分析問題、認識問題、解決問題的智力，主要包括感知力、記憶力、思維力、想象力等。相對于學習而言，它是基礎性智力，是產(chǎn)生學習力的基礎因素。作為領導者首先要具有學習動力，培養(yǎng)學習的興趣和熱情。并堅持持之以恒地學習，不放松，不懈怠，在繁忙的工作中利用點滴時間看書學習。在接受新知識的基礎上，反復思考，吸收利用�！皩W而不思則罔，思而不學則殆”，所以，學習思考，思考再學習是一個反復循環(huán)的過程，但是這個過程不是簡單的重復，而是不斷循環(huán)上升的，螺旋發(fā)展的。
2.科學決策提高決策力
決策是一個領導者每天工作中最重要的部分，管理學上有一句名言：一個錯誤的決策100個行動都無法挽救，可見決策的重要性。領導者要提高決策力，首先，領導者要具有決策力的意識。這是加強決策力的首要前提，如果一個領導者都沒有進行科學決策的意識，那決策方法、程序等等問題都無從談起。在目前缺乏決策制度約束的情況下，領導者的科學決策意識更多地來源于“道德”層面的對將要做出決策的負責態(tài)度，即領導者必須首先具有責任倫理意識才能做好科學決策。其次，領導者要具備決策力的思維。決策力要求領導者具有全局思維、戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新思維能力�！安恢\萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域。”決策是一個系統(tǒng)工程，必須全面考慮決策執(zhí)行所處的環(huán)境和條件，而且隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，決策面臨的新情況新問題層出不窮，變化迅速。這些要求領導者做到全局之謀，萬世之謀。此外，決策力還取決于領導者自身的創(chuàng)新思維能力。現(xiàn)代社會敢于打破舊的思維模式，創(chuàng)新是非常重要的。管理大師德魯克談到過創(chuàng)新的問題，對企業(yè)來講，要么創(chuàng)新要么死亡。全局思維、戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新思維，三者相互滲透和影響，是領導者提升決策力的關鍵。第三，領導者要不斷提高知識和膽識。決策力與領導者的知識與膽識密切相關系。知識主要是智力因素，智力一般包括個體的觀察力、記憶力、思維能力、想象能力等綜合能力。膽識主要包括自覺性、耐壓性、決斷魄力、自制力、氣質(zhì)、性格等。要提高領導者的知識和膽識，需要從知識和膽識入手，一個決策者必須具備的特征，應該包括敢于擔當風險的責任心;理性的思維能力;健康的情緒和高尚的情操;敏銳的預測能力和機智的判斷能力;廣博的知識和豐富的經(jīng)驗等等，培養(yǎng)領導者的這些特質(zhì)才利于決策力的提高。
3.選賢任能提高組織力
古人云“一流之人，能識一流之善;二流之人，能識二流之美;盡有諸流，則亦能兼達眾才�！毙∑酵疽苍�(jīng)指出“選賢任能是一場革命”，可見，為政之要，惟在得人，古往今來，有遠見卓識的領導者，都深知選賢任能是領導者的第一要務。領導者選拔人才，能否選準用好，領導首當其責，因此，他需要了解熟悉每位人選的德與才，并且在人才任用上有組織考察和監(jiān)督的權力。首先，“德”是選人用人的首要標準，要看清人選是否思想品德高山，公正廉明，有責任感。其次，選人用人還要看其是否具有“才”。要看人選是否具有專業(yè)特長，是否具有干事的能力，是否有豐富的實踐經(jīng)驗的積累。最后，選人用人還要看其能否有排憂解難的能力，能否處理工作中的困難和矛盾。不論是在工作中還是生活中，我們都會遇到多多少少的矛盾和困難，考察一個人選，不僅要看其平時工作中的表現(xiàn)，更要看解決難題的本領，是迎著困難上，還是畏縮恐懼;是有思路、有辦法，還是束手無策;是改革創(chuàng)新、勇于探索，千方百計破解難題，還是因循守舊、積累矛盾。這些種種的現(xiàn)象，都能夠考察一個人的勝任能力。
4.帶隊育人提高教導力
對領導者來說，帶隊育人的教導有利于提升組織成員的競爭能力和勝任能力。首先，教導要將外在的學習要求轉(zhuǎn)化為學習者內(nèi)在的學習需求，信息社會的要求是組織成員要不斷學習，提高自身素質(zhì)和技能，這就要激發(fā)學習者內(nèi)在的學習需求，這是領導者教導力的基礎。其次，將外在的知識、理念與技能轉(zhuǎn)化為學習者內(nèi)在的素質(zhì)能力，這可以通過業(yè)務等各種培訓實現(xiàn)，這是一個從外界接收，再自己消化，轉(zhuǎn)化為學習者自身的東西的過程。最后，將內(nèi)在的素質(zhì)能力轉(zhuǎn)化為外在的行為，這是教導的最終結(jié)果。學了，就要用，成功教導，實現(xiàn)組織和員工的共贏、共同成長。
5.以身作則提高執(zhí)行力
執(zhí)行力就是把想法變成行動，把行動變成結(jié)果的能力。無論多么宏偉的藍圖，多么正確的決策，如果沒有高效的執(zhí)行，最終的結(jié)果都是紙上談兵。沒有執(zhí)行力就沒有成功，執(zhí)行才是硬道理。提高執(zhí)行力，需要各級領導者起到“領路人”的作用�！邦I導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權，充分發(fā)揮領導的模范和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現(xiàn)的偏差和錯誤，積極引導組織朝著正確的方向前進。因此，執(zhí)行力的提高需要領導者做好“領”的工作。
6.人心所向提升感召力
這需要領導者從以下幾個方面提升：具有堅定的信念和崇高的理想;具有高尚的人格和高度的自信;具有代表一個群體、組織、民族、國家或全人類的倫理價值觀和臻于完善的修養(yǎng);具有超越常人的大智慧和豐富曲折的閱歷;不滿足于現(xiàn)狀，樂于挑戰(zhàn)，對所從事的事業(yè)充滿激情。
領導力的培養(yǎng)提升 2
一、筑基：先搞懂 “領導力不是什么”，再建立正確認知
1. 破除三大認知誤區(qū)
誤區(qū) 1：領導力 =“權力”
錯把 “職位賦予的管理權”（如安排任務、審批權限）當作領導力，導致團隊 “口服心不服”。真正的領導力是 “非職權影響力”—— 如華為任正非 “華為的冬天” 演講中，以危機意識凝聚全員，靠的是遠見而非職位權威。
誤區(qū) 2：領導力 =“個人能力強”
技術專家、銷售冠軍晉升管理崗后，仍沉迷 “自己做事”，忽視團隊賦能，導致 “累壞自己、拖垮團隊”。領導力的核心是 “通過他人完成目標”，而非個人單打獨斗。
誤區(qū) 3：領導力 =“會演講、善交際”
把 “外向、能說” 等同于領導力，忽視 “傾聽、共情、決策” 等關鍵能力。如內(nèi)向的比爾蓋茨，靠清晰的戰(zhàn)略判斷與對技術趨勢的把控，帶領微軟成長為巨頭，證明領導力風格無固定模板。
2. 建立領導力的核心認知：“三維價值模型”
目標維度：明確 “帶團隊去哪里”—— 不僅是完成 KPI，更要讓團隊理解目標背后的意義（如 “我們做這款產(chǎn)品，是為解決用戶 XX 痛點”），激發(fā)內(nèi)在動力；
人維度：關注 “團隊成員成長”—— 識別每個人的優(yōu)勢（如 A 擅長創(chuàng)新、B 擅長執(zhí)行），分配匹配任務，提供學習機會，讓成員在工作中獲得成就感；
信任維度：打造 “安全的團隊氛圍”—— 承認自己的錯誤（如 “這個決策我考慮不周，大家提提改進建議”），不搶團隊功勞（如 “這個項目成功，主要是 XX 負責的技術突破和 XX 的客戶協(xié)調(diào)”），積累信任資本。
二、鍛造：四大核心能力，撐起領導力骨架
1. 目標拆解與落地能力：讓 “大目標” 變 “可執(zhí)行”
工具 1：OKR 拆解法
把年度目標（O）拆解為季度關鍵成果（KR），再分解為團隊成員的月度任務。例如 “Q3 銷售額提升 30%”（O），可拆解為 KR1 “新客戶開發(fā) 20 家”、KR2“老客戶復購率提升 25%”，再分配給銷售 A 負責新客戶、銷售 B 負責老客戶，明確 “誰在什么時間做什么”。
關鍵動作：每周同步進度，對滯后的任務及時調(diào)整（如 “老客戶復購率只提升 10%，我們分析下是優(yōu)惠力度不夠，還是服務沒跟上”），避免目標 “喊口號”。
2. 溝通與傾聽能力：打通團隊 “信息壁壘”
溝通技巧：“先說結(jié)論 + 再講理由 + 最后給方案”
避免模糊表達（如 “這個方案有點問題”），改為精準溝通（如 “這個方案可能無法按時落地，因為供應鏈那邊反饋原材料要延遲 1 周，我建議先調(diào)整采購渠道，備選有 A 和 B 兩家”），減少團隊猜測成本。
傾聽技巧：“3 步反饋法”
成員匯報時，先復述核心內(nèi)容（“你剛才說的是，客戶希望我們把交付時間提前 3 天，對嗎？”），再確認需求（“你需要我協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門優(yōu)先排期，還是提供備選方案給客戶？”），最后給予支持（“需要的話，我可以和生產(chǎn)總監(jiān)溝通”），讓成員感受到被重視。
3. 沖突解決能力：把 “矛盾” 變 “團隊成長機會”
場景 1：成員意見分歧（如 A 想做創(chuàng)新方案，B 想做穩(wěn)妥方案）
處理步驟：① 讓雙方分別闡述理由（“A 你說說創(chuàng)新方案的優(yōu)勢，B 你說說穩(wěn)妥方案的考慮”）；② 引導尋找共同點（“你們都是為了讓方案既有效又可控，對嗎？”）；③ 折中方案（“我們可以先做小范圍測試創(chuàng)新方案，同時準備穩(wěn)妥方案備用，根據(jù)測試結(jié)果調(diào)整”）；
場景 2：成員抱怨任務不合理（如 “這個任務太難了，我做不了”）
處理步驟：① 共情（“這個任務確實有挑戰(zhàn)，你覺得難在哪個環(huán)節(jié)？”）；② 拆解任務（“我們把任務拆成 3 步，第一步先做 XX，需要我?guī)湍銓?XX 資源嗎？”）；③ 給予信心（“上次你負責的 XX 任務，也是從難到易逐步突破的，這次肯定也可以”），避免直接否定（如 “這點事都做不了，你還能干什么”）。
4. 激勵與賦能能力：讓團隊 “主動往前跑”
激勵方式：“物質(zhì) + 精神” 雙驅(qū)動
物質(zhì)激勵：及時兌現(xiàn)獎勵（如 “這個項目提前完成，按照約定，團隊獎金翻倍，另外給核心成員申請了晉升加分”），避免 “畫餅”；
精神激勵：公開認可（如部門會議上 “XX 這次主動加班 3 天，解決了客戶的緊急問題，這種責任心值得大家學習”）、賦予自主權（如 “這個活動的策劃，你可以按照自己的想法來，需要支持隨時找我”）。
賦能方式：“授人以漁”
針對成員短板提供培訓（如 “你覺得數(shù)據(jù)分析能力需要提升，下周有個 Excel 進階培訓，我?guī)湍銏罅嗣保�，或安排導師帶教（�?“讓擅長數(shù)據(jù)分析的 C 帶你做一次客戶數(shù)據(jù)復盤，你多跟他請教”），幫成員提升能力，而非直接替他做事。
三、實踐：從 “管理小事” 開始，積累領導力經(jīng)驗
1. 新手管理者：從 “管好自己” 到 “帶好小團隊”
第 1 個月：熟悉團隊
與每個成員做 1 對 1 溝通，了解 “他的職業(yè)目標（如想提升管理能力，還是技術深度）”“當前工作難點”“需要什么支持”，記錄成 “團隊成員檔案”，避免 “不了解人就瞎分配任務”；
第 3 個月：落地小改進
從團隊痛點入手（如 “每次匯報都要花 2 小時整理數(shù)據(jù)”），推動小優(yōu)化（如引入自動化報表工具），讓團隊看到 “跟著你能提高效率”，建立初步信任。
2. 中層管理者：從 “帶團隊” 到 “搭體系”
搭建 “人才梯隊”
識別團隊中的潛力成員（如 “A 做項目時總能提出創(chuàng)新想法”），給他們壓擔子（如讓 A 牽頭負責小項目），同時培養(yǎng) “替補隊員”（如讓 B 跟著 A 學習，萬一 A 離職，B 能快速接手），避免團隊 “缺了誰就轉(zhuǎn)不動”；
建立 “溝通機制”
固定 “周例會（同步進度）+ 月復盤（總結(jié)經(jīng)驗）+ 季度戰(zhàn)略會（對齊方向）”，讓團隊信息透明，減少 “各自為戰(zhàn)”。例如某互聯(lián)網(wǎng)公司中層，通過月度復盤會，把 “客戶投訴多” 的問題拆解為 “產(chǎn)品 bug”“客服響應慢”，分配給技術和客服團隊解決，季度投訴率下降 40%。
3. 高層管理者：從 “搭體系” 到 “定戰(zhàn)略”
關注 “行業(yè)趨勢”
定期參加行業(yè)會議、閱讀報告（如 3C 行業(yè)關注 “AI 對產(chǎn)品的影響”），帶領團隊做 “未來 3 年的`戰(zhàn)略規(guī)劃”，避免 “只看眼前，錯失機會”；
平衡 “短期業(yè)績” 與 “長期成長”
不只為了短期 KPI 壓縮研發(fā)、培訓投入（如 “這個季度先不做新品研發(fā)，全力沖銷量”），而是合理分配資源（如 “70% 資源沖銷量，30% 資源投入新品研發(fā)”），確保團隊可持續(xù)發(fā)展。
四、迭代：持續(xù)反思與學習，避免 “領導力天花板”
1. 定期反思：用 “復盤日記” 找不足
模板：“3 個問題”
每天花 10 分鐘記錄：① 今天我做的哪件事對團隊有幫助？② 哪件事處理得不好（如 “成員提建議時，我打斷了他”）？③ 明天怎么改進（如 “下次先聽成員說完，再發(fā)表意見”）？
關鍵：不回避錯誤
如 “這個項目失敗，是因為我沒提前調(diào)研客戶需求”，不要找借口（如 “客戶需求變太快”），而是分析 “下次怎么避免（如提前和客戶簽需求確認書）”，在反思中成長。
2. 向外學習：從 “標桿” 和 “書籍” 中找方法
學習標桿：觀察優(yōu)秀領導者的做法
如你的上級在處理危機時（如 “產(chǎn)品出 bug，客戶要退款”），他是如何溝通（“先安撫客戶，再快速給出解決方案”）、如何分配任務（“技術部 24 小時內(nèi)修復，客服部跟進客戶補償”），記錄下來，結(jié)合自己的團隊調(diào)整應用；
必讀書籍推薦
《領導力梯隊》：了解從基層管理者到 CEO 的能力要求，明確自己的提升方向；
《高效能人士的七個習慣》：掌握 “積極主動”“以終為始” 等底層思維，夯實領導力基礎；
《首先，打破一切常規(guī)》：學習如何識別和發(fā)揮團隊成員的優(yōu)勢，而非盯著缺點。
3. 接受反饋：從 “他人視角” 補全自己
主動求反饋：每季度找團隊成員、上級、跨部門同事做 360 度反饋，問 “你覺得我在 XX 方面（如溝通、決策）需要改進什么”，例如 “我做決策時是不是太猶豫，導致項目推進慢了”；
不抵觸負面反饋：聽到 “你有時候太強勢，不聽大家意見”，不要反駁（如 “我那是為了提高效率”），而是思考 “哪些場景下我會強勢，下次怎么調(diào)整（如重大決策前先開討論會）”。
結(jié)語：領導力不是 “天生的”，而是 “練出來的”
沒有人生來就是領導者，從第一次帶領 3 人小組完成項目，到管理百人團隊推動戰(zhàn)略落地，每一次解決問題、每一次賦能成員、每一次反思改進，都是在積累領導力。關鍵是從現(xiàn)在開始，把學到的方法用到實際工作中 —— 哪怕今天只做好 “認真傾聽成員的一個建議”，也是領導力提升的第一步。
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