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最給力的激勵員工方法
很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，企業(yè)為員工支付薪水，員工為企業(yè)效力，這是天經(jīng)地義的事，還談什么激勵員工?問題在于，企業(yè)雇傭的不是一雙手，而是一個人，這個人是否足夠積極主動，企業(yè)的績效是很不一樣的。激勵大有必要!
最給力的激勵員工方法 1
有人認(rèn)為，薪水是最好的激勵手段。但經(jīng)驗(yàn)表明，對于基層員工，薪水可能是一個有效的激勵手段，但很快就會變成保健因素，起不到激勵的作用了。而且，人們看得不僅僅是絕對薪酬，還會比較薪酬的相對值，看公司的價(jià)值評估體系是否公平。公司要明確價(jià)值主張，并建立完整的薪酬制度，形成一個相互依存的薪酬體系，確保薪酬體系有激勵作用。
要真正解決員工的激勵問題，就要先弄明白員工的動機(jī)和驅(qū)動力。哈佛商學(xué)院現(xiàn)任院長尼廷.諾里亞和另外兩位哈佛商學(xué)院教授撰寫的《員工激勵的“四力模型”》認(rèn)為：人的感情驅(qū)動力可以分為四種：1、獲取，即獲得經(jīng)濟(jì)和社會地位等東西;2、結(jié)合，即與個人和群體建立聯(lián)系;3、理解，即了解我們周圍的世界;4、防御，即抵御外部威脅和推動正義。
要想充分激勵員工，管理者就必須同時滿足所有四個驅(qū)動力。具體而言，獲取驅(qū)動力最容易通過組織的獎勵制度得到滿足;要滿足結(jié)合驅(qū)動力，就要建立一種促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)作、開放和友誼的文化;要滿足理解驅(qū)動力，最好設(shè)計(jì)出有意義、有樂趣且具有挑戰(zhàn)性的崗位;要滿足防御驅(qū)動力，這需要設(shè)計(jì)公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程。
同時滿足四種驅(qū)動力不是件容易的事，很少有管理者能同時滿足這四點(diǎn)。作為一個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，很多事情可能是你無能為力的，但還是可以營造一個相對不錯的小環(huán)境。比如說，員工雖不指望自己的頂頭上司對公司的整體獎勵制度、文化、崗位設(shè)計(jì)或管理體制施加重大影響，但這位頂頭上司可以在表彰、認(rèn)可和任務(wù)選派上，把獎勵與員工表現(xiàn)掛鉤。
還有一個更實(shí)用的辦法。哈佛商學(xué)院教授特蕾莎.阿馬比爾和作家史蒂文.克雷默經(jīng)過十幾年的'努力，深入研究了上萬條創(chuàng)意性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作日志，在此基礎(chǔ)上揭示了其中的奧秘：“每天在有意義的工作中取得進(jìn)展的成就感，是激勵員工的關(guān)鍵�！币虼�，如果把管理重點(diǎn)放在工作進(jìn)展和員工管理上，更容易讓員工有成就感，提高組織的績效。
管理者要提供“催化劑”和“營養(yǎng)劑”，以推動項(xiàng)目取得進(jìn)展。所謂“催化劑”，就是能為工作提供支持的行為，包括設(shè)立清晰的目標(biāo)、容許自主性、提供充分的資源和時間、為工作提供協(xié)助、以開放心態(tài)從工作成敗中學(xué)習(xí)，等等。所謂“營養(yǎng)劑”，就是指人與人之間相互支持的行為，例如對他人表示尊重和認(rèn)可，給予鼓勵或精神安慰，建立歸屬感，等等。
管理者要通過支持員工，并推動他們在有意義的工作中日益取得進(jìn)展，從而改善員工的工作心理。為了要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費(fèi)盡心機(jī)地揣測員工的心理，或者操控各種復(fù)雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，他們自然就會產(chǎn)生創(chuàng)造卓越業(yè)績所必需的情感、驅(qū)動力和感知，將注意力放在對工作改進(jìn)上。
最給力的激勵員工方法 2
在影樓工作中，我們經(jīng)常會遇到這樣的問題，就是如何讓自己的員工和團(tuán)隊(duì)充滿激情，有很高的生產(chǎn)效率?
雖然老板都要找到聰明，充滿活力，有創(chuàng)新精神的員工，但這是可遇而不可求的。而另一方面，要讓員工永遠(yuǎn)保持激情不是容易的事情，尤其當(dāng)他們在努力一段時間以后，卻沒有看到任何令他們滿意的結(jié)果時，他們會產(chǎn)生倦怠。很多時候，老板們最容易想到的激勵方法是金錢，但是讓他們苦惱的時，有的時候，金錢的激勵也常常失效。有些公司，如google，就是給員工每周有20%的工作時間去自我支配，這些時間內(nèi)，google的員工完成了他們的夢想，而這些夢想的成果也極大地幫助了google產(chǎn)品的豐富，以及利潤的提升�？梢哉f，gmail，google News等都是來自這種激勵的結(jié)果。暢銷書作家 Daniel Pink把google的這種激勵模式叫做“內(nèi)在激勵”。
雖然內(nèi)在激勵的成功案例讓我們興奮不已，但是并不代表只有內(nèi)在激勵是最好的激勵模式。很多人需要金錢，或需要職務(wù)，或需要獎勵，或需要靈活時間等。每個人的.差異性決定了每個人的需要也是不同的，也許激勵方式也應(yīng)該因人而異。以下是美國作者Geil Browning根據(jù)不同的人，總結(jié)的10種不同的激勵方式，這里我和大家進(jìn)行分享。
1.分析型的人。他們希望了解這個項(xiàng)目是有價(jià)值的，他們的工作會最后的成功帶來不同。他們需要一個在某些領(lǐng)域特別擅長的領(lǐng)導(dǎo)，他們相信這個領(lǐng)導(dǎo)的特長會使整個團(tuán)隊(duì)受益。他們更希望得到與他們的貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)幕貓?bào)。如果他們獨(dú)自做了大量工作，不要認(rèn)為你獎勵整個團(tuán)隊(duì)，他們會高興。
2.天生“架構(gòu)型”的人。他們想了解他們的工作幫助了公司進(jìn)步。他們希望有一個做事有條不紊，有能力，對細(xì)節(jié)處理好的領(lǐng)導(dǎo)。用一種針對任務(wù)的特定方式，他們希望得到書面，或者及時的態(tài)度的回報(bào)。所以一封鼓勵的郵件是和他們交流的方式。
3.人際型的人。他們希望感受到自己的價(jià)值，他們所作的對這個項(xiàng)目有影響。他們寧愿對哪些對他們能力表現(xiàn)出信心的領(lǐng)導(dǎo)多做事情。他們希望得到一個發(fā)自內(nèi)心的個人性手勢作為回報(bào)。如果你的個人喜好是書面交流，送一張親手寫的便條給這個特別的人際型的員工。
4.創(chuàng)新型的人。他們必須理解這個原因。對他們而言，一個宏偉藍(lán)圖比一個導(dǎo)向命令更有意義。他們喜歡一些非傳統(tǒng)的，充滿想象的事情作為回報(bào)。比如一個表達(dá)你敬意的古怪徽章就很有意義。
5.安靜的員工。他們不需要大量的那種忽悠，但是他們喜歡私下的，一對一的鼓勵。
6.喜歡表達(dá)的人。當(dāng)這個項(xiàng)目被公開討論，或者大家可以參與的時候，他們感覺更受激勵。他們喜歡宏大的、正式的公共認(rèn)可。
7. 維護(hù)和平者。他們希望每個人都朝同一方向前進(jìn)。他們從不要求回報(bào)和認(rèn)知。所以這由你決定回報(bào)什么。
8.嚴(yán)厲的驅(qū)動者。他們是獨(dú)立的思考者。如果他們與你意見一致，他們會被極大的激勵。他們會讓你知道，他們喜歡什么額外報(bào)酬。無論這是什么，他們希望立刻得到。
9.那些注意力在員工成員的人，他們必須對領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目有信心，否則他們的激勵會很麻煩。他們想事先知道他們會得到何種回報(bào)。一定要使他們確信無論什么承諾，你都會堅(jiān)持到底。
10.靈活的人。他們和團(tuán)隊(duì)相處很好。只要這個項(xiàng)目不和他們的道德和信仰相抵觸，任何一種認(rèn)同，他們都會非常高興。
當(dāng)然，除了正確的激勵以外，作為領(lǐng)導(dǎo)者，還必須做到公平、公正。仔細(xì)觀察你的團(tuán)隊(duì)成員之間的每種弱聯(lián)系。如果你的團(tuán)隊(duì)中有一個懶人，他做的比別人少，卻可以僥幸逃脫不受懲罰，那么這個人一定會對別人的激勵有極大的削弱。也許這就是中國的古話，“一顆老鼠屎壞了一窩粥。”
最給力的激勵員工方法 3
目標(biāo)明確以后，企業(yè)就可以：
1.為員工提供一份挑戰(zhàn)性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要員工有振奮表現(xiàn)，必須是工作富于挑戰(zhàn)。接下來便是：
2.確保員工得到相應(yīng)的工具，以便把工作做到最好。擁有本行業(yè)最先進(jìn)的工具，員工便會自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊(yùn)藏著巨大的激勵作用。
在項(xiàng)目、任務(wù)的實(shí)施的整個過場中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)：
3 .為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標(biāo)及任務(wù)，需要專門部門完成的工作及員工個人必須看重解決具體問題。
做實(shí)際工作的員工是這項(xiàng)工作的專家，所以，企業(yè)必須：
4.聽取員工的意見，邀請他們參與制訂與其工作相關(guān)的決策，并與之坦誠交流。如果把這種坦誠交流和雙方信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用就更明顯了。因?yàn)楣緫?yīng)當(dāng)：
5.建立便于各方面交流的問題、訴說關(guān)心的事，或者獲得問題答復(fù)。有人做過一項(xiàng)調(diào)查，讓1500名員工身處不同工作環(huán)境，以求找出有效的激勵因素。研究表明，最有效的`因素之一就是：
6.當(dāng)員工完成工作時，當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。
如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應(yīng)該：
7.寫張便條，贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
公司的表彰能加速激發(fā)員工渴求成功的欲望，經(jīng)理應(yīng)該：
8.當(dāng)眾表揚(yáng)員工。這就等于告訴他，他的業(yè)績值得所有人關(guān)注和贊許。
如今，許多公司視團(tuán)隊(duì)協(xié)作為生命，因此，表彰時不要忘了團(tuán)隊(duì)成員，應(yīng)當(dāng)：
9.開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，只要及時讓團(tuán)隊(duì)知道他們的工作相當(dāng)出色就行了。
經(jīng)理要：
10.經(jīng)常與手下員工保持聯(lián)系。學(xué)者格拉曼認(rèn)為：跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產(chǎn)：時間，這表明我很關(guān)心你的工作。
此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環(huán)境，不防把一下措施融合起來，善加利用。首先是：
11.了解員工的實(shí)際困難與個人需求，設(shè)法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。
如今，人們越來越多地談到按工作表現(xiàn)管理員工，但真正做到：
12.以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)提拔員工仍然可稱得上一項(xiàng)變革。憑資歷提拔的司太多，這種方法不但不能鼓勵員工爭創(chuàng)佳績，反而會養(yǎng)成他們坐等觀望的態(tài)度。
談到工作業(yè)績，公司應(yīng)該：
13.制訂一整套內(nèi)部提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)。員工的事業(yè)上有很多想做并能夠做的事，公司到底給他們提供了多少機(jī)會實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?最終員工會根據(jù)公司提供的這些機(jī)會來衡量公司對他們的投入。
許多人認(rèn)為，工作既是謀生的手段，也是與人交往的機(jī)會，公司如果：
14.洋溢社區(qū)般的氣息。就說明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結(jié)構(gòu)。背后捅刀子，窩里斗、士氣低落會使最有成功欲的人也變得死氣沉沉。
當(dāng)今許多文學(xué)作品貶低金錢的意義，但金錢的激勵作用還是不可忽視的。要想使金錢發(fā)揮最大作用:
15.員工的薪水必須具有競爭性。記要依據(jù)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)來確定其報(bào)酬。
上面這些方法其實(shí)并沒有什么創(chuàng)新，所謂激勵員工，說白了就是尊重員工，這也是當(dāng)今已近精疲力竭、麻木不仁的員工所需要的。
最給力的激勵員工方法 4
（一）與薪酬相關(guān)的激勵
與薪酬激勵相關(guān)的兩個原則：
1、 合理性原則
�。�1） 與市場薪酬水平比較有競爭力
�。�2） 浮動工資部分可以有效地激勵員工，使員工利益與公司利益掛鉤
（3） 設(shè)定的目標(biāo)可完成性在合理范圍內(nèi)
比如，根據(jù)市場行情，可以對員工薪酬進(jìn)行測算，制定合理的目標(biāo)獎金水平。
比如薪酬水平定在50%，也就是說每月大約有50%的人能夠100%完成銷售目標(biāo)。
2、 公平性原則
�。�1） 同一崗位相同級別的員工之間的公平性
�。�2） 不同崗位同一級別的員工之間的公平性。比如銷售經(jīng)理和市場經(jīng)理
�。�3） 任務(wù)完成的認(rèn)定
�。�4） 直屬主管評價(jià)的準(zhǔn)確性和有效性
3、 效率性原則
（1） 員工的利益與公司利益掛鉤
�。�2） 提高員工的工作積極性
�。�3） 穩(wěn)定員工
�。�4） 保證企業(yè)利潤率的實(shí)現(xiàn)
一、銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)——底薪+提成
�。ㄤN售及項(xiàng)目類崗位適用）
Step1：制定員工等級劃分
劃分依據(jù)：
1、 依據(jù)工作年限劃分
2、 依據(jù)以往業(yè)績劃分
3、 依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分
劃分結(jié)果：
1、 促銷員
2、 銷售代表
3、 高級銷售代表
4、 小區(qū)銷售經(jīng)理
5、 大區(qū)銷售經(jīng)理
6、 區(qū)域銷售總監(jiān)
劃分結(jié)果供參考，可依據(jù)實(shí)際公司業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行劃分，也可以按照客戶種類進(jìn)行劃分，比如渠道銷售經(jīng)理，大客戶銷售經(jīng)理等。
Setp2：根據(jù)員工等級，確定底薪
底薪一般不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，屬于固定支出的成本
底薪占總薪酬（底薪+目標(biāo)獎金）的比例可以參考行業(yè)一般標(biāo)準(zhǔn)，一般不多于總薪酬的1/2
Step3：和員工簽訂績效任務(wù)書
根據(jù)員工的等級，在績效任務(wù)書中約定員工月度任務(wù)目標(biāo)以及目標(biāo)獎金（100%完成任務(wù)應(yīng)得的獎金）。
一般員工月度任務(wù)目標(biāo)的`確定，與公司的銷售目標(biāo)掛鉤，為完成公司銷售目標(biāo)服務(wù)。 這部分薪酬屬于浮動支出的成本，與公司利潤有聯(lián)系。
Step4：每月定期由員工直屬主管給員工銷售情況打分
每月可以由直屬主管給員工核算銷售業(yè)績，提成=目標(biāo)獎金*完成率
同時，還可以請直屬主管反饋員工工作表現(xiàn)，比如工作積極性，態(tài)度，解決問題的能力等。這些情況也可以與員工績效掛鉤。
Step5：根據(jù)員工每月銷售情況計(jì)算員工每月銷售獎金（提成）
提成=目標(biāo)獎金*完成率
Step6：員工底薪+提成=月工資
另外，如果計(jì)算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。
企業(yè)應(yīng)付社保=員工社�；鶖�(shù)*32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）
企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)*12%
二、技術(shù)人員薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資+崗位獎金
（后勤及服務(wù)性崗位適用）
Step1：制定員工等級劃分
劃分依據(jù)：
1、 依據(jù)學(xué)歷劃分
2、 依據(jù)工作年限劃分
3、 依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分
4、 依據(jù)取得認(rèn)證劃分
劃分結(jié)果：
1、 初級技術(shù)員
2、 中級技術(shù)員
3、 技術(shù)經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理
4、 技術(shù)總監(jiān)
劃分結(jié)果供參考，可依據(jù)實(shí)際公司業(yè)務(wù)情況進(jìn)行劃分。
Setp2：根據(jù)員工等級，確定基本工資
基本工資一般不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，屬于固定支出的成本
基本工資占總薪酬（基本工資+崗位獎金）的比例可以參考行業(yè)一般標(biāo)準(zhǔn)，一般不少于總薪酬的1/2
Step3：和員工簽訂績效任務(wù)書
根據(jù)員工的等級，在績效任務(wù)書中約定員工的工作任務(wù)內(nèi)容、質(zhì)量要求（差錯率，完成率等）、態(tài)度要求（客戶投訴率）等，同時約定目標(biāo)獎金。
一般員工月度績效目標(biāo)的確定，與員工崗位說明書相關(guān)，與公司業(yè)務(wù)完成情況掛鉤。
這部分薪酬屬于浮動支出的成本。
Step4：每月定期由員工直屬主管給員工工作表現(xiàn)情況打分
每月（每季度）請直屬主管依據(jù)員工簽訂的績效任務(wù)書反饋員工工作表現(xiàn)情況。
打分的依據(jù)就是績效任務(wù)書，績效任務(wù)書不僅要寫明需要完成什么任務(wù)（員工工作崗位說明書），還有寫明完成到什么情況算是合格，什么情況是不合格。
Step5：根據(jù)員工每月工作表現(xiàn)計(jì)算員工每月崗位獎金
崗位獎金=目標(biāo)獎金*分?jǐn)?shù)（由員工直屬主管依據(jù)績效任務(wù)書確定）
Step6：員工基本工資+崗位獎金=月工資
另外，如果計(jì)算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。
企業(yè)應(yīng)付社保=員工社�；鶖�(shù)*32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）
企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)*12%
當(dāng)然，根據(jù)不同行業(yè)不同的公司類型，還可以豐富不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)，比如可以增加各種補(bǔ)助，補(bǔ)貼，津貼等，還可以在現(xiàn)有獎金以外增加其他獎金，用以衡量員工工作不同方面的表現(xiàn)。比如季度獎金，半年獎，年終獎，三年獎，五年獎，年功獎（主要是鼓勵穩(wěn)定的員工）等
三、企業(yè)高管薪酬結(jié)構(gòu)——年薪制
�。ǘ┡c福利相關(guān)的激勵
一、有福利成本支出的福利
1、補(bǔ)充醫(yī)療保障
2、節(jié)日/生日禮物
3、員工活動（比如運(yùn)動會，電影票，春游秋游，部門聚會）
4、帶薪年假、帶薪病假
5、費(fèi)用報(bào)銷（通訊費(fèi)，供暖費(fèi)，交通費(fèi)等）——銷售人員的費(fèi)用報(bào)銷可以考慮與銷售目標(biāo)的完成情況掛鉤
6、企業(yè)年金
7、股權(quán)激勵
二、無福利成本/福利成本支出較小的福利
1、表彰、樹立榜樣
2、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)
3、適度授權(quán)
4、企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)溝通，領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣
5、提拔內(nèi)部人才
6、創(chuàng)造內(nèi)部良性競爭的環(huán)境
7、良好的內(nèi)部員工職業(yè)生涯規(guī)劃
最給力的激勵員工方法 5
一、設(shè)立明確的目標(biāo)
設(shè)立明確的目標(biāo)是激勵員工的第一步。員工需要知道自己的工作目標(biāo)是什么，以便能夠明確努力的方向和目標(biāo)。企業(yè)可以通過與員工進(jìn)行溝通，確保員工對工作目標(biāo)有清晰的理解，并制定可衡量的目標(biāo)，以便員工能夠根據(jù)自己的表現(xiàn)進(jìn)行自我評估。
二、制定可衡量的指標(biāo)
制定可衡量的指標(biāo)是績效考核的基礎(chǔ)。企業(yè)需要根據(jù)員工的職責(zé)和工作內(nèi)容，確定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來衡量員工的績效。這些指標(biāo)可以是量化的，如銷售額、客戶滿意度等，也可以是定性的，如團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新能力等。關(guān)鍵在于確保這些指標(biāo)能夠客觀地反映員工的工作表現(xiàn)。
三、提供獎勵與認(rèn)可
獎勵與認(rèn)可是激勵員工的重要手段。企業(yè)可以通過設(shè)立績效獎金、提供晉升機(jī)會、頒發(fā)榮譽(yù)證書等方式，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎勵與認(rèn)可。此外，及時表達(dá)對員工的贊賞和肯定，也是激勵員工的重要方式。這些獎勵與認(rèn)可可以增強(qiáng)員工的歸屬感和自豪感，進(jìn)而提高他們的工作動力和績效。
四、提供培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會
提供培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會是激勵員工的有效手段之一。員工希望能夠不斷學(xué)習(xí)和成長，因此，企業(yè)可以為員工提供各種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會，以幫助他們提升自己的和知識水平。此外，企業(yè)還可以為員工提供晉升和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，讓員工能夠看到自己的未來發(fā)展路徑，從而增強(qiáng)他們的`工作動力和積極性。
五、建立有效的反饋機(jī)制
建立有效的反饋機(jī)制是激勵員工的關(guān)鍵。員工需要及時了解自己的工作表現(xiàn)，以便能夠及時調(diào)整和改進(jìn)。企業(yè)可以通過定期的、360度評估、定期的一對一溝通等方式，向員工提供有針對性的反饋和建議。同時，也需要鼓勵員工提出自己的意見和建議，以便能夠更好地滿足員工的需求和期望。
六、總結(jié)與展望
通過績效考核激勵員工是提高員工績效和工作動力的重要手段。企業(yè)可以通過設(shè)立明確的目標(biāo)、制定可衡量的指標(biāo)、提供獎勵與認(rèn)可、提供培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會以及建立有效的反饋機(jī)制等方式，激勵員工積極主動地投入到工作中，提升工作績效和工作動力。未來，企業(yè)還可以探索更多創(chuàng)新的激勵方式，以不斷激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)。
最給力的激勵員工方法 6
1.要做好激勵，第一要做到三要素法(即標(biāo)準(zhǔn)、制約和責(zé)任)。
標(biāo)準(zhǔn)和制約實(shí)際上還是屬于控制的范圍，責(zé)任屬于激勵。其實(shí)標(biāo)準(zhǔn)、制約和責(zé)任就是西方管理學(xué)所講的PDCA循環(huán)，就是凡事有結(jié)果，多做小循環(huán)。標(biāo)準(zhǔn)、制約和責(zé)任也是個循環(huán)，定了標(biāo)準(zhǔn)就要檢查，檢查就要有獎罰。
激勵的本質(zhì)是什么?激勵的本質(zhì)是對所做的事情進(jìn)行有始有終的跟進(jìn)和評價(jià)。激勵不在于獎錢還是罰錢。莫名其妙地獎，只能制造貪念。
我遇到一位老板，晚上跟管理人員一起喝酒，聽說當(dāng)天是某個人生日，就拿出一千元給他，這就是制造貪念。第二天，這個人做錯了事，老板又把他亂罵一通，這個人轉(zhuǎn)臉就說老板是個神經(jīng)病。結(jié)果這個人又起了嗔恨心。這就是亂獎亂罰的結(jié)局。
清清楚楚、有始有終的激勵哪怕只有表揚(yáng)，不獎一分錢，員工都會很欣喜。獎錢當(dāng)然更高興，因?yàn)樗母冻龅玫搅丝隙�。如果這件事他的確錯了，哪怕不罰他錢，讓他站起來，讓他跟大家道個歉，他下次都不敢再犯。
讓他對自己的事情負(fù)責(zé)，就是開發(fā)自性的最好方式。你對他做的事進(jìn)行準(zhǔn)確的評價(jià)，就是對他的自性進(jìn)行直接的刺激和激勵。
在企業(yè)推行生產(chǎn)日計(jì)劃一定要配上每天的日考核，就是為了凡事有始有終。有標(biāo)準(zhǔn)就一定要有人檢查，檢查完了以后就一定要有獎有罰，萬事都不可以放任自流。
管理的動作可以少做，但是管理的動作一定要閉合。什么叫閉合?有始有終就構(gòu)成一個閉環(huán)。
歐博做得好的項(xiàng)目，動作根本就不多，兩個月也就做一、二十張控制卡，對關(guān)鍵的點(diǎn)進(jìn)行控制，但是每個動作有始有終。搞個小攻關(guān)就必須有效果，做張控制卡就要嚴(yán)格查，甚至有些控制卡一個點(diǎn)竟然查了200次，效果非常明顯。
2.第二個激勵方法叫分段控制法。
為什么要分段?分段的目的是為了讓激勵頻繁地發(fā)生，并且在細(xì)節(jié)上發(fā)生。我們把任務(wù)分到每個月，每個月再分到每周，每周再分到每天，這是時間分段。然后再把任務(wù)分到每個車間，甚至每道工序、每個機(jī)臺、每個人，這是空間分段。為什么分段有用?它符合激勵就要高頻率的規(guī)律。
我們制訂生產(chǎn)計(jì)劃時，一定要非常注重訂單交期的分解。如果這點(diǎn)做不好，我們就根本沒辦法激勵。我們既不知道激勵誰，又不知道該何時激勵，更不知道激勵多少，只有等出不了貨的時候老板再對著大家亂吼一通。
很多老板就是在這個環(huán)節(jié)沒轍。出不了貨，把部門負(fù)責(zé)人全部叫到一起，結(jié)果所有的部門都說這不是我的事，把責(zé)任推得干干凈凈。他們?yōu)槭裁茨馨沿?zé)任推干凈，因?yàn)樽罱K出貨不是一個人可以完成的。采購部說：“我早就下單買物料了。”倉庫說：“物料沒有回來，我有什么辦法?”生產(chǎn)部說：“我去領(lǐng)料沒有物料�！庇�(jì)劃部說：“我早就安排生產(chǎn)了�！睒I(yè)務(wù)部說：“我早就把訂單給過去了�！�
訂單分解一定要做，它便于把時間分解到每個部門，便于我們按部門、按崗位、按個人和按分解后的時間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行激勵。
做管理一定要避免大而全。系統(tǒng)的方案我們要，小的動作我們要，短時間內(nèi)見效的動作我們更要。
對所有新開工的項(xiàng)目，歐博策劃部都要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須要有半個月之內(nèi)就能夠知道結(jié)果的動作，我們把這叫做小攻關(guān)。半個月就知道這個小攻關(guān)有什么效果，半個月就可以檢驗(yàn)它的效果，半個月就能激勵一次。沒有這樣的動作，制訂一套生產(chǎn)計(jì)劃怎么運(yùn)作的體系，是沒有用的。小攻關(guān)的時間不超過半個月，范圍有時候就是一道工序，人員可能就是幾個人，但是能明顯看到效果。
這是因?yàn)樾」リP(guān)是調(diào)動員工積極性最有效的手段。員工太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成績了。現(xiàn)在企業(yè)的員工已經(jīng)不知道自己到底能做些什么了，經(jīng)常因?yàn)槌霾涣素洠驗(yàn)橘|(zhì)量問題挨客戶的罵，挨老板的罵，挨管理人員的罵。
當(dāng)你的企業(yè)彌漫著一種失敗情緒，彌漫一種無助情緒的時候，這家企業(yè)就已經(jīng)沒有想象力，沒有活力了。
一定要把我們的想象力激活起來，想象力就是愿力，有愿力就會心想事成。我們進(jìn)行一個動作就提高10%的業(yè)績，下一次再進(jìn)行一個動作又提高10%的'業(yè)績，員工就會越做越有干勁。獎勵是第二位的，自我肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激勵，自我欣賞是最好的激勵。
3.激勵的第三個方法數(shù)據(jù)控制法。
數(shù)據(jù)控制法就是靠業(yè)績來刺激員工麻木的神經(jīng)，這個業(yè)績必須是數(shù)據(jù)化的。就像我們批評一個人：“你為什么做得那么差?”這能令他生氣嗎?根本不能!但如果你說：“別人能完成99%，你為什么只完成60%?”這樣說就對他有刺激。你要對他進(jìn)行業(yè)績刺激，就要懂得在企業(yè)建立基本的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。
企業(yè)必須要有基本的數(shù)據(jù)，因?yàn)檫@是激勵的前提。
要把數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立起來，就要建立基本的表單系統(tǒng)。企業(yè)可以沒有流程(流程文件)，但是不能沒有表單�？梢韵缺韱魏罅鞒�(流程文件)。管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不要急于制訂盡善盡美的流程文件，應(yīng)該直接從表單切入，把那些基本的、必需的表單馬上建起來。建起表單就馬上可以考核業(yè)績，不要把一個流程文件做得很完美再來考核業(yè)績。所以，先表單后流程，我們永遠(yuǎn)要這樣做。
先攻關(guān)后體系，先表單后流程，這是有效的做法。
4.激勵的第四個方法就是稽核控制法，稽核控制法就是過程激勵。
實(shí)際上是在過程當(dāng)中檢查你做到?jīng)]有，是一種過程激勵。簡單來說，是一種盯人戰(zhàn)術(shù)。
稽核控制法就是人盯人戰(zhàn)術(shù)，讓做事的人都覺得背后有一雙眼睛盯著你�；丝刂品ǚ项l繁激勵的規(guī)律。為什么?因?yàn)榛司褪且环N對過程的頻繁跟進(jìn)。
稽核完了以后，對沒有做好的地方就要有整改通知。稽核一定要配上動作：
第一就是案例分析。對于稽核的結(jié)果我們一定要抓重點(diǎn)，并讓大家都來分享。好的拿來分享，不好的也要分享。
第二，稽核一定要形成戰(zhàn)報(bào)，戰(zhàn)報(bào)要讓全公司的人都看到。所以企業(yè)一定要有宣傳窗和企業(yè)小報(bào)，通過這些途徑，讓所有的人都能看到企業(yè)推出的各種動作的執(zhí)行情況，這樣才能發(fā)揮稽核的作用。
稽核一定要懂得營造氛圍。我們現(xiàn)行的管理體系就是一個官僚體系，所以必須要有一股力量獨(dú)立于這個體系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者;下通地，就是通到工人，通到現(xiàn)場。這股管理力量就是稽核。
最給力的激勵員工方法 7
1、薪資法
只要表現(xiàn)優(yōu)異就能獲得薪資。
彼德認(rèn)為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無論薪資多么重要，除非它與工作表現(xiàn)發(fā)生直接關(guān)聯(lián)，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。
2、升遷法
當(dāng)升遷入選足以勝任新職時，他才會將升遷視為一種報(bào)酬。
在一個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來，各專業(yè)領(lǐng)域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會有為勵杰出的研究員或技術(shù)專家，而將他們升為無法適任的管理級人員的情形發(fā)生。傳統(tǒng)的升遷制度缺乏一個有效報(bào)酬制度應(yīng)有的彈性。在一個健全而有效率的勵制度中，報(bào)酬應(yīng)該是可望亦可及的，它必須與優(yōu)異的表現(xiàn)伴隨而生，并且必須在一段合理的時間內(nèi)兌現(xiàn)，才能發(fā)揮應(yīng)有的功效。但是，能夠做到這一點(diǎn)的組織卻少之又少。
3、地位法
有系統(tǒng)地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵。
使各層級員工的工作能夠體現(xiàn)出他們各自的“地位”，但這種方法應(yīng)該完全與企業(yè)的特色相協(xié)調(diào)。
4、效率法
鼓勵員工相信，效率為報(bào)酬的依據(jù)。
如果想以報(bào)酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報(bào)酬的依據(jù)。一名經(jīng)理無從得知報(bào)酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報(bào)酬政策，勵表現(xiàn)杰出的員工，就一定能在以效率為報(bào)酬依據(jù)的基礎(chǔ)上，激發(fā)員工的工作動機(jī)。
5、依表現(xiàn)優(yōu)劣，賞罰分明。
如果報(bào)酬與表現(xiàn)休戚相關(guān)，那么報(bào)酬就應(yīng)該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其它勵制度。從小事做起，才能最大限度激勵員工
為表現(xiàn)不好的員工加薪5%，為表現(xiàn)杰出的員工加薪10%，是一項(xiàng)不明智之舉。對于這種賞制度，各家看法殊異。然而事實(shí)一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動機(jī)，也無法強(qiáng)化員工的貢獻(xiàn)。
對表現(xiàn)好的員工提供報(bào)酬勵，對最差的員工只有基本報(bào)酬。
6、利潤法
讓所有員共同分享利潤，使公司成為全體合作的`企業(yè)，使每一個員工都有機(jī)會成為企業(yè)的“主人”。
7、保證福利
福利應(yīng)該能為員工提供實(shí)質(zhì)的安全感及有意義的享受。
借著額外的福利，提供員工安全感與享受，以強(qiáng)化員工的工作能力，將福利作為員工表現(xiàn)優(yōu)異時的報(bào)酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強(qiáng)化整個體系內(nèi)各個階層的工作。
8、美食鋪
讓每名員工有權(quán)選擇他想得到的報(bào)酬。
“彼得美食鋪”，或稱為“自助餐式報(bào)酬”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超級市場觀”(SupermarketConcept)，它是通過員工自己的選擇，達(dá)到報(bào)酬個人化的理想。員工可以在個人事業(yè)的不同階段，選擇最能符合自己需求的報(bào)酬方式，而為了獲得報(bào)酬，他愿意盡最大努力，以充分發(fā)揮個人的工作潛能。
9、目標(biāo)法
若想鼓勵及強(qiáng)化員工表現(xiàn)，就明確地告訴他們工作目標(biāo)為何，并提供足以回報(bào)他們貢獻(xiàn)的回饋。
明確的工作目標(biāo)不但清楚地傳達(dá)員工的工作職責(zé)，并且也是評估其工作表現(xiàn)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
10、參與法
鼓勵團(tuán)體表現(xiàn)。
對許多人而言，最強(qiáng)烈的工作動機(jī)來自工作自身的挑戰(zhàn)性、成就一番事業(yè)的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機(jī)會。
有時候，不能拿著一名員工的表現(xiàn)來決定報(bào)酬的高低，而必須以團(tuán)體表現(xiàn)作為報(bào)酬的依據(jù)。那么，團(tuán)體報(bào)酬計(jì)劃可以提升員工的合作。
11、授權(quán)法
為有能者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會。
許多能力很強(qiáng)的人之所以會強(qiáng)烈的挫折感，皆肇因于無法和官僚制定的種種束博。如果公司授權(quán)有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負(fù)責(zé)的部門，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風(fēng)格著重于實(shí)際的目標(biāo)，而非的過程。當(dāng)主管尊重有能者，并將這分尊重轉(zhuǎn)換為讓員工有盡情發(fā)揮個人創(chuàng)意的時，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足實(shí)現(xiàn)的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。
12、贊美法
傳達(dá)你對員工杰出表現(xiàn)的贊賞。
贊美與認(rèn)可的來源，關(guān)系著我們對贊美與認(rèn)可的評價(jià)。當(dāng)一個你不信任的人贊美你時，你很可能會懷疑他是否另有。領(lǐng)導(dǎo)必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通，在共同的目標(biāo)下形成團(tuán)體合作。
13、聲望法
和各階層的優(yōu)秀員工溝通。
在傳統(tǒng)層級體制的組織下，溝通常是由高權(quán)重者向下傳遞。員工的能力不論優(yōu)劣，一律只準(zhǔn)和自己的直屬溝通。
跳脫傳統(tǒng)的管理方法，每個層級將能提供更多的升遷機(jī)會，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報(bào)酬。在循環(huán)式的層級體系中，因表現(xiàn)優(yōu)異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以激勵各層級能力最強(qiáng)的，并使其愿意留在原職，繼續(xù)發(fā)揮其才能。如果他被調(diào)升到另一個較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠(yuǎn)無法躋身該層級的頂尖。
在循環(huán)式的層級體系中，高級主管會和每一層級內(nèi)最優(yōu)秀的員工直接溝通，這不但能提升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實(shí)際的建言。
14、趨近法
通過強(qiáng)化的手段，不斷使一個人趨近理想的目標(biāo)，可以一個人的行為。
因?yàn)樾袨槭怯山Y(jié)果塑造的，因此我們可以有系統(tǒng)地改為。受到鼓勵之后出現(xiàn)的行為，通常會在未來重現(xiàn)。由于人類大部分的行為在重復(fù)時不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設(shè)定預(yù)期目標(biāo)，并按照目標(biāo)來塑造行為。一方面要形成共同的目標(biāo)，另一方面也要對個人的創(chuàng)新行為予以合理的評價(jià)甚至鼓勵，特別要強(qiáng)化合乎預(yù)期目標(biāo)的行為。
最給力的激勵員工方法 8
銷售人員對一個公司的生存和發(fā)展十分重要，絕大多數(shù)公司的發(fā)展速度在一定程度上都決定于公司的銷售團(tuán)隊(duì)，而大多數(shù)公司在銷售人員的管理上都面臨著很大的'壓力，人員流失嚴(yán)重，流動性大。公司的銷售人員的核心控制力不強(qiáng)等。所以一套好的銷售激勵政策對于這些公司來說，起了十分重要的作用。
一、總則
為了提升員工工作效率，提升員工工作激情，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓團(tuán)隊(duì)每個成員朝同一個目標(biāo)努力，特制訂《銷售人員薪酬制度與考核標(biāo)準(zhǔn)》
二、適用范圍
本部門所有員工
三、薪酬組成
基本工資＋基本補(bǔ)助＋績效獎金＋銷售提成 1. 薪資結(jié)構(gòu)及工資標(biāo)準(zhǔn)
銷售部
銷售副總 銷售經(jīng)理 高級業(yè)務(wù)員 中層業(yè)務(wù)員
初級業(yè)務(wù)員（轉(zhuǎn)正后）
實(shí)習(xí)期業(yè)務(wù)員
級別工資 標(biāo)準(zhǔn)（底薪）
�。ǖ仔剑� 元
3500元 3000元 2500元 2000元 1800元
備注說明
公司根據(jù)銷售人員工作經(jīng)驗(yàn)、能
力、資歷確定入職級別，并允許10%上下浮動；
2、晉升與降職標(biāo)準(zhǔn) （1）晉升標(biāo)準(zhǔn) 1.季度績效考核分第一名； 2.季度回款達(dá)標(biāo)率第一名；
3.為公司發(fā)展提出有效建議，并具備一定效果； 4.為公司創(chuàng)造額外的經(jīng)濟(jì)效益（團(tuán)購，外貿(mào)，OEM等）； (2) 降職標(biāo)準(zhǔn)
1.季度績效考核分最后一名； 2.季度回款達(dá)標(biāo)率最后一名；
3.季度違反公司及銷售部制度和公司規(guī)定； 4.季度遭客戶投訴3次以上
同時具備以上3個條件的員工，由總經(jīng)理助理向總經(jīng)理提交降職申請，由總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。 (3).淘汰標(biāo)準(zhǔn)
1.連續(xù)兩個季度績效考核分最后一名； 2.連續(xù)兩個季度回款達(dá)標(biāo)率最后一名
3.多次違反公司及部門規(guī)定，屢次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大經(jīng)濟(jì)損失；
3.銷售提成
任務(wù)完成量 4．基本補(bǔ)助
1．電話補(bǔ)助
銷售部
銷售副總 銷售經(jīng)理 高級業(yè)務(wù)員 中層業(yè)務(wù)員
初級業(yè)務(wù)員（轉(zhuǎn)正后）
實(shí)習(xí)期業(yè)務(wù)員
提成核算方式 無銷售獎金
�。ū炯径缺５兹蝿�(wù)額×0.3%＋超出保底任務(wù)部分×2.5%）×70%
本季度保底任務(wù)額×0.3%＋超出保底任務(wù)部分×2.5%
�。瞿繕�(biāo)任務(wù)*3.5%）×70%
基本標(biāo)準(zhǔn)
元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月
2.出差補(bǔ)助
1）出差補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)
三級城市 元/天
二級城市 /天
一級城市 /天
備注
每城市拓展周期為3天
● 銷售人員市場拜訪時間每城市原則上不超過3個工作日，若客特別戶要求必須停留3個
工作日以上，需向總經(jīng)理助理書面申請，總經(jīng)理批準(zhǔn)，
● 超過
3個工作日出差補(bǔ)助按 元/天為核算標(biāo)準(zhǔn) ，不經(jīng)申請滯留者，取消滯留當(dāng)天出差
補(bǔ)助； 3. 績效考核標(biāo)準(zhǔn)：
● 績效評分標(biāo)準(zhǔn)
每項(xiàng)評選條例對應(yīng)四個標(biāo)準(zhǔn)：A優(yōu)秀B、優(yōu)良C、合格D不合格，評分人員根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對于相應(yīng)人員合理打分：
● 績效評分方式
績效考核分＝總經(jīng)理評分×40%＋部門經(jīng)理×20％
+ 人事×20%＋財(cái)務(wù)×20%
● 績效核算發(fā)放
1）績效獎金每季度發(fā)放一次，實(shí)發(fā)績效獎金= 績效考核得分/%×績效獎金基數(shù)； 2）季度績效考核分60分以下，不予發(fā)放績效獎金； 3）季度考核分60分以下，當(dāng)期銷售提成實(shí)際發(fā)放80%； 4）試用期員工參與績效考核評分，但不參與獎金分配。 八、轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)
1. 新銷售人員試用期至少3個月，最長不超過3個月；
2. 新銷售人員試用期當(dāng)月績效考核分達(dá)到90分以上 由總經(jīng)理助理提出直接轉(zhuǎn)正申請，由總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。
3. 新員工績效考核分連續(xù)兩個月在60分以下，試用屆滿后，總經(jīng)理助理根據(jù)具體情況決定是否留用；
總經(jīng)理助理簽字： 總經(jīng)理簽字：
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