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如何將銷售融入企業(yè)戰(zhàn)略中心
將銷售融入企業(yè)戰(zhàn)略中心，核心是打破銷售與企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行的割裂狀態(tài)，讓銷售成為戰(zhàn)略落地的核心抓手，同時(shí)讓銷售一線的反饋反向推動(dòng)戰(zhàn)略優(yōu)化。可通過(guò)戰(zhàn)略對(duì)齊、體系支撐、能力適配、協(xié)同聯(lián)動(dòng)和動(dòng)態(tài)優(yōu)化這幾個(gè)關(guān)鍵方向推進(jìn)，具體措施如下：
多年來(lái)，文檔安全管理公司(DSM，此為化名)在檢索銷毀文檔和安全保存文檔領(lǐng)域的發(fā)展順風(fēng)順?biāo)�。很多高管及其助理都偏�?ài) DSM一站式購(gòu)物的價(jià)值主張，銷售人員也對(duì)DSM情有獨(dú)鐘。直到21世紀(jì)初，人們才發(fā)現(xiàn)廉價(jià)數(shù)碼存儲(chǔ)技術(shù)，特別是云存儲(chǔ)會(huì)顛覆公司的業(yè)務(wù)，而且這一趨勢(shì)越來(lái)越明顯。因此，DSM引入公司自創(chuàng)的基于云的存儲(chǔ)技術(shù)并指導(dǎo)銷售人員將這一技術(shù)與傳統(tǒng)服務(wù)項(xiàng)目綁定。
結(jié)果卻非常不盡如人意。很多銷售人員技術(shù)知識(shí)貧乏，不能和客戶IT部門員工有效合作。定價(jià)對(duì)他們而言就是個(gè)問(wèn)題，因?yàn)閷?shí)體與虛擬服務(wù)成本結(jié)構(gòu)截然不同。銷售代表要接受項(xiàng)目綁定培訓(xùn)，而那是公司新戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵。盡管如此，他們還是只能賣出廉價(jià)數(shù)碼服務(wù)。同時(shí)，傳統(tǒng)服務(wù)續(xù)簽合同量急速下降，利潤(rùn)也驟然衰減。DSM改進(jìn)了其銷售薪酬機(jī)制，但緊接著，數(shù)碼銷售額迅速下跌，新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始與原DSM客戶簽約。最終，DSM將數(shù)碼部門從公司剝離，另立門戶。
其實(shí)很多公司都會(huì)犯與DSM相同的錯(cuò)，即管理戰(zhàn)略制定時(shí)，并沒(méi)有考慮到與客戶打交道的一線工作人員所處具體狀況。
研究表明：僅有一小部分(有研究稱少于10%)的企業(yè)戰(zhàn)略方案得以有效貫徹，而且平均每個(gè)公司只兌現(xiàn)了其戰(zhàn)略方案承諾的50%到60%財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。其中一個(gè)原因是決策者常年不與顧客接觸，通常不了解日常一線工作對(duì)公司兌現(xiàn)戰(zhàn)略承諾的意義。他們對(duì)公司與顧客溝通層面的認(rèn)知也已落伍。我將這個(gè)問(wèn)題比作“戰(zhàn)略神壇”與“銷售原罪”的矛盾，即最高管理層擬定的方案如果不能說(shuō)明銷售者該如何具體分配資源，那這些每月靠銷售額生存的人難免就會(huì)混淆概念，“玷辱”了所謂的高層戰(zhàn)略。
銷售部門應(yīng)該參與到戰(zhàn)略的制定中。美國(guó)的公司每年累計(jì)投入9千億美元用于擴(kuò)大銷售額。這筆開支是廣告支出的3倍，線上媒體支出的20多倍，也是社交媒體支出的100多倍。雖然有專家稱互聯(lián)網(wǎng)將對(duì)銷售產(chǎn)生“去中介化”效應(yīng)，取代銷售的作用，但數(shù)據(jù)卻并不支持這種論調(diào)，盡管銷售人員的數(shù)量在某些行業(yè)略有縮減，但從經(jīng)濟(jì)全局看，總銷售人數(shù)并沒(méi)有多少變化。
我的研究表明，企業(yè)可采取4個(gè)步驟來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略與銷售的融合。
戰(zhàn)略溝通
首先，要對(duì)戰(zhàn)略方案有一定了解才能進(jìn)一步實(shí)施，但很少戰(zhàn)略能夠體現(xiàn)參與同客戶交流的一線工作的重要意義，而正是在一線工作中，價(jià)值產(chǎn)生或破滅。另外，方案引進(jìn)及審查的過(guò)程常使決策者與“實(shí)干者”更加疏遠(yuǎn)。這一過(guò)程具體來(lái)講就是在銷售啟動(dòng)會(huì)議后會(huì)有一封接一封的電子郵件從總部發(fā)出，然后總部定期收到業(yè)績(jī)報(bào)告的回覆。中間的溝通少之又少，并且通常是單向交流，而業(yè)績(jī)不佳的根本原因就在于雙方溝通不暢。
同樣，即使公司為銷售團(tuán)隊(duì)提供了談判與銷售技巧培訓(xùn)，更大的戰(zhàn)略布局，特別是將戰(zhàn)略與實(shí)際情況結(jié)合這一主要目標(biāo)卻被忽略了。其中原因可能是公司戰(zhàn)略并不清晰，或者可能為公司領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心會(huì)泄漏內(nèi)部機(jī)密給對(duì)手。受前一誘因干擾的公司須認(rèn)識(shí)到闡明戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。受后一因素困擾的公司要懂得如果自己人都不明白戰(zhàn)略方案其所以然，他們就麻煩大了，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手偷瞥了他們的戰(zhàn)略藍(lán)圖要嚴(yán)重得多。
不斷提高銷售效率
3個(gè)變量會(huì)影響銷售模式的效率，即客戶容量、成交率和每單所得利潤(rùn)。這3個(gè)變量各自的重要性隨不同公司而變。公司管理人員可提供給銷售人員更有價(jià)值的潛在客戶或利用獎(jiǎng)金刺激他們打更多電話，吸收更多客戶。管理者也可以通過(guò)選擇正確客戶并為之搭配相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)提高成交率。同時(shí)，可以降低銷售成本，完善定價(jià)或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或提高單個(gè)客戶銷售量來(lái)增加每單所得利潤(rùn)。如果銷售人員不知道戰(zhàn)略目標(biāo)如何影響這些變量，他們就會(huì)集中精力做無(wú)益于或可能妨礙戰(zhàn)略實(shí)施的工作。
業(yè)務(wù)處理公司(BPI，此為化名)發(fā)現(xiàn)并解決了這一問(wèn)題。BPI于2000年成立，是一家薪酬外包服務(wù)公司。截止到2004年，BPI銷售團(tuán)隊(duì)人員達(dá)75人,收入4億美元。但之后公司發(fā)展遭遇瓶頸。2008年，一名董事會(huì)成員強(qiáng)烈要求公司CEO認(rèn)真分析“理想客戶應(yīng)該是怎樣的”這一問(wèn)題。而這對(duì)制定可行性戰(zhàn)略至關(guān)重要。通過(guò)對(duì)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的深入研究，BPI的答案浮出水面：理想客戶應(yīng)為員工人數(shù)在15到50之間、位于城市、經(jīng)營(yíng)至少5年之久的公司。據(jù)此，BPI改變了銷售方針。它開始追蹤本公司銷售代表為求引薦，給注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所打電話的個(gè)數(shù)，而在銷售代表找到聯(lián)系人，并且成功簽約指定類型的客戶后，BPI才會(huì)支付傭金。有的銷售人員憎恨這個(gè)新系統(tǒng)，不到一年，銷售代表僅剩35人。但也就是在那段時(shí)間，BPI訂單增長(zhǎng)了25%，人員流動(dòng)速度放緩，利潤(rùn)收入大幅提高。銷售人員非常清楚使用何種標(biāo)準(zhǔn)獲得最大效益，而公司獎(jiǎng)金也鼓勵(lì)了員工貫徹這一戰(zhàn)略。
提升員工技能
洞見(jiàn)公司(CSOInsights)的首席戰(zhàn)略官JimDickie和BarryTrailer所做研究表明銷售機(jī)構(gòu)平均每年人員離職率為25%到30%，這就意味著每4年公司就要更換一批銷售人員。而且相較于其他部門，銷售部門的個(gè)人業(yè)績(jī)差距最大。B2B背景之下，在同一領(lǐng)域里，排名前1/5銷售代表相較后1/5的職員，業(yè)績(jī)相差300%，而在零售領(lǐng)域，個(gè)人效率差異為1/3或1/4。
但大多數(shù)銷售人員的雇傭與培訓(xùn)過(guò)度依賴管理者個(gè)人直覺(jué)和之前的經(jīng)驗(yàn)，因此不可復(fù)制。我的哈佛商學(xué)院同事Boris Groysberg所做研究表明，明星員工一旦離開原公司就光芒不再，尤其是對(duì)于銷售人員。這是因?yàn)殇N售工作內(nèi)容取決于某家公司具體的戰(zhàn)略和抉擇，而銷售行為由銷售控制系統(tǒng)和文化驅(qū)動(dòng)，并不受某種普適性的銷售方法論或者某個(gè)銷售員過(guò)往經(jīng)驗(yàn)所影響。企業(yè)應(yīng)清楚哪種銷售技巧對(duì)自身戰(zhàn)略至關(guān)重要，并不斷提高員工的相應(yīng)技巧。
HubSpot是位于美國(guó)馬薩諸塞州的一家呼入式(電話銷售中被動(dòng)接受客戶來(lái)電的方式——譯者注)營(yíng)銷公司，它就做到了以上一點(diǎn)。HobSpot營(yíng)收總監(jiān)Mark Roberge加入公司前從沒(méi)經(jīng)營(yíng)過(guò)一家銷售機(jī)構(gòu)。但他的工程學(xué)知識(shí)助他創(chuàng)建了基于數(shù)據(jù)記錄和分析的雇用培訓(xùn)流程。Roberge制定了具體的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)，之后一年他面試了500個(gè)應(yīng)聘者，并為每一個(gè)人按標(biāo)準(zhǔn)打分。隨后，間隔6到12個(gè)月的回歸分析顯示了20位被雇傭者的業(yè)績(jī)情況，他因此看到自己是否正確權(quán)衡了某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。Roberge也沒(méi)有采取慣用的老帶新培訓(xùn)方式，而是安排了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的培訓(xùn)課程，并設(shè)立了一個(gè)含150題的測(cè)驗(yàn)及6個(gè)HubSpot產(chǎn)品、銷售方法和總體戰(zhàn)略的資格考試。
影響相關(guān)戰(zhàn)略
一家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要增加公司盈利，使成本費(fèi)用低于所創(chuàng)價(jià)值。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)可通過(guò)以下4種方法：1將資本投入到收入高于成本費(fèi)用的項(xiàng)目;2著眼于現(xiàn)有資本投資，提高其利潤(rùn);3減少收入低于成本的資產(chǎn);4降低資本成本。多數(shù)高管都知道這些創(chuàng)造價(jià)值的手段，但很少人理解銷售活動(dòng)對(duì)這些戰(zhàn)略的影響。
與上述四種方法一一對(duì)應(yīng)：1大多數(shù)公司項(xiàng)目都受與顧客有交集的營(yíng)收業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，因此遴選顧客直接影響到了公司(有意識(shí)或無(wú)意識(shí)的)該投資何種業(yè)務(wù)。2想利用現(xiàn)有投資提取更多利潤(rùn)就應(yīng)該各方面提高銷售效率。3減少對(duì)效益低下資產(chǎn)的投入需要即時(shí)了解顧客現(xiàn)狀，這取決于最高管理層與一線銷售之間的溝通識(shí)質(zhì)量。4大部分融資需求的構(gòu)成是用于運(yùn)營(yíng)壯大公司的資本減去手頭持有的資本。因此要減少融資帶來(lái)的資本成本，公司要提高流動(dòng)資金，總的來(lái)說(shuō)，銷售周期是資本流動(dòng)性的最大驅(qū)動(dòng)力：應(yīng)付賬款在銷售過(guò)程中累積，應(yīng)收賬款很大程度上取決于銷售物品的價(jià)格與物流速度。所以提高成交率并且加快銷售周期是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，而不僅僅是一項(xiàng)銷售任務(wù)。
如果一個(gè)組織不能有效地融合戰(zhàn)略與銷售，它的戰(zhàn)略執(zhí)行就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，甚至被迫做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我曾聽(tīng)到沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓這樣告誡他的高管人員：“客戶可不在總部�！闭\(chéng)一言以蔽之。
清晰傳達(dá)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)同頻
拆解戰(zhàn)略為銷售目標(biāo)：企業(yè)需把宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為銷售團(tuán)隊(duì)可執(zhí)行的具體目標(biāo)。比如企業(yè)戰(zhàn)略是 “3 年內(nèi)成為高端智能家居市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”，可拆解為銷售端的 “高端產(chǎn)品年銷售額占比提升至 60%”“年新增高端客戶 2000 家” 等具象目標(biāo)。像薪酬外包公司 BPI 就通過(guò)明確 “聚焦員工 15 - 50 人、經(jīng)營(yíng) 5 年以上的城市企業(yè)” 這一戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的客戶目標(biāo)，讓銷售方向更清晰。
建立雙向溝通機(jī)制：避免戰(zhàn)略僅靠郵件、會(huì)議單向傳達(dá)�？啥ㄆ谡匍_銷售與管理層的溝通會(huì)，讓銷售團(tuán)隊(duì)反饋一線市場(chǎng)變化，比如客戶對(duì)產(chǎn)品的新需求、競(jìng)品動(dòng)態(tài)等，而管理層則針對(duì)性解讀戰(zhàn)略調(diào)整的原因。比如若企業(yè)計(jì)劃拓展新能源產(chǎn)品線，管理層要向銷售說(shuō)明該戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的意義，同時(shí)聽(tīng)取銷售對(duì)新能源產(chǎn)品銷售難點(diǎn)的反饋。
優(yōu)化激勵(lì)與資源體系，夯實(shí)支撐力度
設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制：摒棄單純以銷售額為核心的考核方式，將激勵(lì)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。例如企業(yè)戰(zhàn)略是推廣自研的云存儲(chǔ)技術(shù)，就可提高該技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品的銷售提成比例；BPI 也通過(guò)僅對(duì)簽約指定類型客戶的銷售支付傭金的方式，推動(dòng)銷售貫徹企業(yè)客戶篩選戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)訂單增長(zhǎng) 25%。
傾斜資源保障銷售戰(zhàn)略落地：為銷售團(tuán)隊(duì)匹配適配戰(zhàn)略的資源。若企業(yè)戰(zhàn)略是拓展海外市場(chǎng)，需為銷售提供海外市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)、語(yǔ)言支持、當(dāng)?shù)卣呓庾x等資源；若戰(zhàn)略是主打高端定制服務(wù)，要協(xié)調(diào)產(chǎn)品、技術(shù)部門為銷售提供定制方案支持，讓銷售在對(duì)接客戶時(shí)更有底氣。
提升銷售團(tuán)隊(duì)能力，適配戰(zhàn)略需求
開展針對(duì)性技能培訓(xùn)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確所需的銷售技能，開展專項(xiàng)培訓(xùn)。比如 HubSpot 公司為適配自身呼入式營(yíng)銷戰(zhàn)略，設(shè)置了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的培訓(xùn)課程，包含 150 題測(cè)驗(yàn)和 6 個(gè)涉及產(chǎn)品、銷售方法及總體戰(zhàn)略的資格考試，而非依賴傳統(tǒng)老帶新模式。若企業(yè)戰(zhàn)略聚焦科技產(chǎn)品，需強(qiáng)化銷售人員的技術(shù)知識(shí)儲(chǔ)備，避免出現(xiàn)像 DSM 公司銷售人員因不懂云存儲(chǔ)技術(shù)，導(dǎo)致新品銷售失利的問(wèn)題。
構(gòu)建科學(xué)的人才選拔體系：結(jié)合戰(zhàn)略需求制定銷售人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。比如企業(yè)戰(zhàn)略是深耕 B2B 領(lǐng)域，選拔時(shí)可側(cè)重考察候選人的大客戶維護(hù)能力、行業(yè)資源整合能力等；通過(guò)數(shù)據(jù)化方式評(píng)估候選人與戰(zhàn)略的匹配度，而非僅憑管理者直覺(jué)，確保招聘的銷售人才能夠快速適配戰(zhàn)略落地需求。
推動(dòng)跨部門協(xié)同，形成戰(zhàn)略合力
打通銷售與產(chǎn)品、市場(chǎng)等部門的聯(lián)動(dòng)：銷售作為一線部門，掌握客戶一手需求，需及時(shí)同步給產(chǎn)品部門助力研發(fā)；產(chǎn)品部門則要向銷售傳遞產(chǎn)品核心優(yōu)勢(shì)，以便銷售精準(zhǔn)推介。同時(shí)與市場(chǎng)部門協(xié)同，讓市場(chǎng)推廣的核心賣點(diǎn)和銷售話術(shù)保持一致。比如電子產(chǎn)品公司若以 “高品質(zhì)、高性能” 為戰(zhàn)略，市場(chǎng)部門做宣傳時(shí)突出該亮點(diǎn)，銷售對(duì)接客戶時(shí)也圍繞這一核心展開推介。
建立跨部門項(xiàng)目小組：針對(duì)重大戰(zhàn)略項(xiàng)目，組建包含銷售、產(chǎn)品、技術(shù)、財(cái)務(wù)等部門的小組。例如企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時(shí)，小組中銷售負(fù)責(zé)對(duì)接客戶數(shù)字化需求，技術(shù)部門提供技術(shù)解決方案，財(cái)務(wù)部門核算成本，確保銷售在推廣數(shù)字化服務(wù)時(shí)，能快速協(xié)調(diào)各部門解決客戶問(wèn)題。
動(dòng)態(tài)評(píng)估與調(diào)整，保持戰(zhàn)略適配性
設(shè)定戰(zhàn)略相關(guān)的 KPI 并定期評(píng)估：除銷售額外，設(shè)定與戰(zhàn)略匹配的指標(biāo)，如新品市場(chǎng)占有率、目標(biāo)客戶轉(zhuǎn)化率、戰(zhàn)略產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率等。定期統(tǒng)計(jì)這些指標(biāo)，判斷銷售工作是否偏離戰(zhàn)略方向。
根據(jù)評(píng)估結(jié)果靈活調(diào)整：若發(fā)現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略目標(biāo)偏差較大，及時(shí)分析原因并調(diào)整。比如某企業(yè)戰(zhàn)略是提升客戶留存率，但銷售端復(fù)購(gòu)率持續(xù)下降，可調(diào)研是產(chǎn)品問(wèn)題還是銷售服務(wù)不足，進(jìn)而調(diào)整銷售話術(shù)、優(yōu)化售后對(duì)接流程，或協(xié)調(diào)產(chǎn)品部門改進(jìn)產(chǎn)品，確保銷售始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心推進(jìn)工作。
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