隨著企業(yè)對績效管理的關(guān)注程度越來越高，作為績效管理過程中一個實用而且有效的工具，KPI(Key Performance Indicators)- 關(guān)鍵績效指標(biāo)已經(jīng)越來越受到企業(yè)各級管理人員的關(guān)注和重視。KPI的導(dǎo)入，使企業(yè)對員工績效表現(xiàn)的關(guān)注從眉毛胡子一把抓轉(zhuǎn)移到關(guān)注對員工績效表現(xiàn)有較大影響的關(guān)鍵性指標(biāo)上來。
但當(dāng)KPI運用到企業(yè)實際操作的過程來看，對KPI的真正關(guān)注點不同程度的產(chǎn)生了偏差甚至是誤解。在和企業(yè)管理人員探討KPI的有關(guān)內(nèi)容時，這種感受愈加強烈。在一次與某企業(yè)高層管理者進行面談的過程中，當(dāng)談及有關(guān)KPI的問題時，這位高管興致咤起，一再詢問應(yīng)該如何設(shè)定有關(guān)部門的KPI指標(biāo);我們的回應(yīng)是首先需要了解企業(yè)在這些方面的策略重點，KPI指標(biāo)的建立應(yīng)該與企業(yè)的總體目標(biāo)緊密相關(guān);此時，這位高管略顯煩態(tài)，“我只要知道有哪些KPI指標(biāo)，關(guān)我們企業(yè)目標(biāo)、策略什么事?”;這時我才猛然感覺到，這位高管所關(guān)注的僅僅是KPI的一個表象，他只是希望通過KPI來約束企業(yè)員工、考核企業(yè)員工，缺乏對KPI的實質(zhì)意義的認(rèn)知。像上述這位對KPI的認(rèn)識和理解存在偏差的管理者在我們的企業(yè)中不乏其人，他們對KPI的理解和運用已經(jīng)陷入了“圍城”。
如何保證KPI在企業(yè)運作過程中，保持其原有的本色，避免陷入在認(rèn)知和實操中的“圍城”，我們首先要了解運用KPI的真正意義。大家都知道KPI是績效管理實現(xiàn)過程中的一個重要內(nèi)容;而績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過績效實施的過程，改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。那么，KPI自然也應(yīng)與績效管理的總體思想保持一致，在KPI整個操作過程中建立這樣的思維模式。
一、以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點建立KPI指標(biāo)
在起初開始進行KPI設(shè)計時，我們必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，通過由此確定的年度經(jīng)營計劃來實施KPI的分解。目前，許多企業(yè)由于規(guī)�；蛘吣芰Φ脑�，并沒有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，我建議企業(yè)如果還希望使用KPI的話，就必須建立在明確的年度目標(biāo)的基礎(chǔ)上。
在企業(yè)明確了戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃以后，我們還必須對影響企業(yè)總體目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵方面進行劃分和確定。在實際工作過程中，我們可以借助目前在績效管理中比較成熟的一些方法和工具。例如平衡計分卡，它通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系來達成對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐。在我們對企業(yè)層面的KPI設(shè)定時，能夠通過這四個方面獲得全面、平衡而且科學(xué)性的指標(biāo)。當(dāng)然，我們也未必就需要嚴(yán)格按照四個層面進行劃分，我們只要借助平衡計分卡的思想對公司級的績效指標(biāo)進行分解就可以了。
企業(yè)一旦對企業(yè)層面的KPI分解到位后，就必須按照從總體目標(biāo)到部門目標(biāo)，再到個人目標(biāo)的步驟來進行，這樣就會形成企業(yè)、部門、員工三級KPI指標(biāo)體系。通過這樣的程序，就意味著，作為衡量各部門、各職位工作績效的關(guān)鍵績效指標(biāo)，所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)。
有人會說，我沒有按照剛才的這種思路和程序同樣獲得了相應(yīng)的KPI.但試想，如果指標(biāo)的建立與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離，所設(shè)立的指標(biāo)有多少能夠與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃相一致如何知曉?既然無法知曉，這樣的指標(biāo)中哪些是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵作用的?難道這樣的指標(biāo)能夠稱之為KPI嗎?如此獲得的所謂的指標(biāo)，充其量也只能是個指標(biāo)而已，甚至是不是指標(biāo)還無法確定。如此看來，這樣的指標(biāo)甚至有可能在它所衡量的職位的努力方向上與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。
二、明確KPI指標(biāo)與目標(biāo)之間的關(guān)系
當(dāng)大家談及KPI指標(biāo)時，許多人會立刻將KPI指標(biāo)與最終形成的目標(biāo)等同起來。這個問題不僅在企業(yè)實際管理中，而且在許多關(guān)于KPI的教學(xué)、培訓(xùn)的內(nèi)容中也經(jīng)常出現(xiàn)混淆。這種情況所造成的結(jié)果是，大家建立KPI過程中感覺到無從下手。因為目標(biāo)必須遵循SMART原則(S-明確，M-可測量，A-相關(guān)的，R-現(xiàn)實的，T-時間要求)，而KPI指標(biāo)從其實質(zhì)來看，是為目標(biāo)的建立指明方向，更具體的講是指明目標(biāo)所面對的對象。KPI所遵循的原則并不需要如同目標(biāo)那樣過于具體，而著重在于SA(S-明確，A-戰(zhàn)略相關(guān))兩個方面。
根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行KPI指標(biāo)分解所形成的KPI指標(biāo)體系，應(yīng)該是為目標(biāo)體系最終的形成建立起“骨架”。最終目標(biāo)是在這個“骨架”基礎(chǔ)上，通過M、R、T這三個方面的“肌體組織”完善才能夠形成。
例如，我們根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求，需要進一步擴大企業(yè)的總體市場份額;通過對公司不同產(chǎn)品的市場情況分析，確定“提高××產(chǎn)品的市場占有率”是實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，“××產(chǎn)品的市場占有率”自然而然成為一個KPI指標(biāo)，根據(jù)這個KPI指標(biāo)依據(jù)SMART原則進行賦值及手段要求才能形成目標(biāo)。首先采取的手段要明確，是“提高”;另外“提高”到“什么標(biāo)準(zhǔn)”要明確; “在什么時間內(nèi)”達到這個標(biāo)準(zhǔn)要明確。在上述工作結(jié)束后，我們最后所要達到的目標(biāo)才最終獲得――“本年度末，公司××產(chǎn)品的市場占有率較前一年度提高10%，達到××%。”。
通過明確KPI指標(biāo)和目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，我們在工作過程中才能步步推進，有條不紊地開展實施。
三、KPI指標(biāo)應(yīng)為員工績效改善提供信息支持