許多企業(yè)整體管理基礎薄弱，績效管理只是簡單的就績效談績效，成了單純評價員工業(yè)績的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如此而使得績效管理流于形式。戰(zhàn)略的目的在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實提升企業(yè)執(zhí)行力的工具。

　　作為績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員，戰(zhàn)略，運營流程和諧地統(tǒng)籌起來;使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關系，不僅要將每個細節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應。

　　績效管理的旗艦：員工角色定位、明確責權利

　　實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外;還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。

　　橫向計劃深度分解，明確任務

　　細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。

　　比如，結果導向的銷量指標很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每個隊員可先將總業(yè)績目標分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項產(chǎn)品的目標分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品品項與客戶數(shù)目較多時，可依據(jù)帕累托80/20法則來進行目標分解，往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績;20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話，目標分解越精細，執(zhí)行效率與效果往往會更好。于是抽象的總目標轉化為任務明確、具體的細分目標，提高了目標的操作性和可行性。

　　而且，每個細分目標的估計，也就是業(yè)務人員在思考如何去完成的過程，當目標分解完之后，業(yè)務人員對于下期的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執(zhí)行進度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。

　　其意義在于，目標深度分解將結果管理轉化為過程管理，讓每個隊員清楚自己的職責和任務，消除員工的盲目性;而且有利于提取關鍵業(yè)務，便于管理雙方監(jiān)督與控制，保證執(zhí)行效果。

　　縱向標準化流程，把握細節(jié)

　　企業(yè)可以推行標準化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務分解為統(tǒng)一的標準化細節(jié)動作，大幅提升團隊的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。

　　舉例而言，銷售部門在貫徹終端生動化的問題上，公司將整個流程分解，提煉出幾個關鍵性的細節(jié)動作，如在陳列動作上，用標準陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進行解釋，簡單易學。并將陳列，維護，稽核控制等動作有機串聯(lián)起來形成標準化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統(tǒng)一規(guī)范的形式全面推廣，加上主管現(xiàn)場指導，很容易達到要求。

　　標準化流程更容易被理解和掌握，易于執(zhí)行;而且，標準化的流程有統(tǒng)一的標準，易于監(jiān)督、控制和考核;還有，成熟的文字性業(yè)務流程使方案的上傳下達能保持目標的一致性與清晰性，有效防止溝通失真。

　　更具創(chuàng)造性的是，將多個這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、競品打擊營銷案、防守反擊方案等等，無論是什么方案，員工只需按照手冊做好各個細節(jié)動作就行，當員工逐漸成熟，掌握了所有的或關鍵的標準化獨立流程，不僅可主動配合公司的各種方案，還可獨立擬訂整合營銷方案以應對市場，加強了企業(yè)對市場變化的反應速度。

　　績效管理的航道：把握關鍵的業(yè)務控制點

　　目標管理與過程管理并不沖突，過程性目標是從總目標中分解出來的，過程管理其實是多個結果管理，每一個結果既是一個目標，往往也是一個控制點。換言之，目標體系就是控制體系。

　　計劃的實施，目標的實現(xiàn)，需要控制好關鍵業(yè)務，但是這樣的控制點太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個團隊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術計劃，那么多少個控制點才是最優(yōu)?這些控制點又該如何平衡分配?

　　過程管理與結果管理

　　當任務結構化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務流程容易標準化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工;

　　而當任務比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機事件的時候,頻繁的反饋導致貽誤時機，而且主管因為存在信息不對稱而錯誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業(yè)務代表進行嚴格的監(jiān)督管理，往往會事倍功半。