2017互聯(lián)網(wǎng)公司薪酬制度

　　從2015 年起，大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新的熱情便在全國(guó)范圍內(nèi)被點(diǎn)燃，“雙創(chuàng)” 被視作經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下發(fā)展的“雙引擎”之一。而對(duì)廣大互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，如何找到人才、留住人才，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，成為創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)創(chuàng)建之初首先需要面對(duì)的問(wèn)題，而薪酬無(wú)疑是一個(gè)極為重要的工具和手段。下面是小編整理的2017互聯(lián)網(wǎng)公司薪酬制度的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀!

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)薪酬管理亟待破局

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的公司，核心資源就是人才，如何能夠吸引人才、留住人才，薪酬激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮著關(guān)鍵作用。但與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小、管理水平較低，特別是在薪酬管理方面水平的不足，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中卻表現(xiàn)得尤為明顯。

　　在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)階段中，對(duì)薪酬管理機(jī)制要求不同，發(fā)揮的作用也不同。

　　初創(chuàng)階段(公司成立1-3 年)：薪酬問(wèn)題并不明顯，大家都是奔著創(chuàng)業(yè)去的，有共同的目標(biāo)和事業(yè)，工資很低甚至沒(méi)有工資。這個(gè)階段比較重要的是創(chuàng)始人要明確股權(quán)分配比例，同時(shí)要有一個(gè)清晰的股權(quán)激勵(lì)政策，用于吸引和招聘人才，薪酬管理按照級(jí)別有一個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)即可。

　　發(fā)展階段(公司成立3-5 年)：公司度過(guò)了生死期，如果業(yè)務(wù)發(fā)展良好，規(guī)模會(huì)突飛猛進(jìn)，需要大量招聘人才，此時(shí)就要考慮搭建薪酬體系，否則就一團(tuán)亂麻，人員流失率大影響公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　穩(wěn)定階段(公司成立5 年后)：這一階段公司發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定，薪酬體系趨于完善，要用福利、企業(yè)文化等手段吸引和保留優(yōu)秀人才，支持公司的業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展。

　　在這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律下，我們建議要在企業(yè)發(fā)展從初創(chuàng)階段將進(jìn)入發(fā)展階段前，就設(shè)計(jì)一套可以支撐公司未來(lái)3-5 年戰(zhàn)略發(fā)展的薪酬體系，吸引和保留優(yōu)秀人才，保證公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。下面用一個(gè)案例來(lái)分析，一家處于發(fā)展階段的互聯(lián)網(wǎng)公司如何搭建薪酬體系不僅解決了頭疼的人才問(wèn)題，同時(shí)形成了人才濟(jì)濟(jì)的局面。

　　Y 公司成立于2011 年，是國(guó)內(nèi)首創(chuàng)產(chǎn)融結(jié)合模式的P2P 互聯(lián)網(wǎng)金融公司，幫助國(guó)內(nèi)新興產(chǎn)業(yè)下的優(yōu)質(zhì)企業(yè)在平臺(tái)上融資發(fā)展。經(jīng)過(guò)4 年的發(fā)展，公司已經(jīng)達(dá)到了50 億元融資規(guī)模，員工近百人，但公司內(nèi)部管理體系并不完善，尤其是薪酬管理，同樣的崗位新來(lái)的員工薪酬要高于老員工，薪酬高低完全取決于談判技巧，員工不知道如何通過(guò)自己的努力提高薪酬等問(wèn)題，造成了想招的人招不來(lái)，想留的人留不住，員工流失率非常高的局面。Y 公司CEO 下決心要解決薪酬管理及人才管理問(wèn)題，邀請(qǐng)了咨詢(xún)公司來(lái)幫助企業(yè)解決問(wèn)題。

　　抽絲剝繭：薪酬管理設(shè)計(jì)樣本

　　通過(guò)調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況比CEO 發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題還要嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在：公司核心員工不知道公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么;員工不清楚目前的工作和公司未來(lái)發(fā)展有什么聯(lián)系和價(jià)值;工作幾年的老員工薪酬從未調(diào)整過(guò)，也不知道如何能夠漲薪;部分核心員工已經(jīng)在尋找其他的工作機(jī)會(huì)，有合適的就會(huì)離開(kāi)，員工沒(méi)有全身心投入，沒(méi)有想和公司長(zhǎng)期發(fā)展�；�于以上問(wèn)題分析，我們明確了公司當(dāng)務(wù)之急要做幾件事情：

　　一是要將公司戰(zhàn)略梳理出來(lái)讓核心員工了解并理解，同時(shí)結(jié)合自己的工作進(jìn)行分解，明確實(shí)現(xiàn)路徑;二是建設(shè)公司薪酬體系，打開(kāi)薪酬的上升通道;三是設(shè)計(jì)員工晉升通道，清晰地告訴員工如何實(shí)現(xiàn)薪酬的上升路徑和標(biāo)準(zhǔn);四是設(shè)計(jì)員工中長(zhǎng)期激勵(lì)模型，讓優(yōu)秀的人才和公司發(fā)展捆綁在一起，逐步沉淀優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　表1：Y公司崗位評(píng)估矩陣

　　下面，我們就薪酬管理展開(kāi)，把尋找問(wèn)題、研究分析問(wèn)題、明確設(shè)計(jì)思路以及具體的設(shè)計(jì)步驟方法做個(gè)說(shuō)明抽絲剝繭，給有相同問(wèn)題的企業(yè)作為參考借鑒。

　　我們以Y 公司目前薪酬管理中存在的問(wèn)題作為切入點(diǎn)，做了更深入的.調(diào)研分析。

　　薪酬管理中存在問(wèn)題

　　1. 薪酬水平市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱，吸引和留住優(yōu)秀人才困難比較大;

　　2. 薪酬定薪缺乏依據(jù)，缺乏科學(xué)規(guī)范的薪酬和績(jī)效體系和制度做支持;

　　3. 薪酬體系對(duì)公司未來(lái)發(fā)展缺乏支撐作用;

　　4. 薪酬沒(méi)有和績(jī)效考核掛鉤，員工干多干少一個(gè)樣，沒(méi)有起到激勵(lì)作用;

　　5. 薪酬發(fā)展通道不明晰，員工不清楚薪酬的上升通道;

　　6. 因?yàn)樾匠甑膯?wèn)題，公司與下屬公司之間人才橫向流動(dòng)不順暢。

　　薪酬體系的設(shè)計(jì)理念及原則

　　根據(jù)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P1M 的模型，根據(jù)職位(Position)確定對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值，根據(jù)貢獻(xiàn)價(jià)值確定對(duì)應(yīng)的薪酬級(jí)別，貢獻(xiàn)越大級(jí)別越高薪酬越高;根據(jù)個(gè)體差異性(Personal)確定薪酬檔位，如工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能等因素決定了檔位的高低;根據(jù)業(yè)績(jī)情況(Performance)確定薪酬上升還是下降以及幅度，業(yè)績(jī)成績(jī)?cè)礁呱仙�的幅度也�?huì)越高;根據(jù)市場(chǎng)情況作為參考，確定公司的薪酬水平要在市場(chǎng)上處于什么樣的位置，是采用領(lǐng)先策略偏高一些，還是處于中等水平。當(dāng)然對(duì)不同的級(jí)別也可以采用不同的薪酬定位，要結(jié)合企業(yè)的情況來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，即能夠激勵(lì)核心骨干員工，又能夠節(jié)省公司人力成本，錢(qián)要花到刀刃上。

　　薪酬體系的設(shè)計(jì)思路

　　1. 通過(guò)市場(chǎng)薪酬水平的定位，使Y 公司的薪酬水平在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，以更好地吸引和保留優(yōu)秀人才;

　　2. 通過(guò)職位價(jià)值評(píng)估，根據(jù)各崗位的價(jià)值來(lái)確定薪酬級(jí)別，對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度越大薪酬級(jí)別就越高;

　　3. 設(shè)計(jì)薪酬體系為公司未來(lái)發(fā)展打下基礎(chǔ);

　　4. 通過(guò)寬帶薪酬的設(shè)計(jì)使員工的個(gè)體差異性得到體現(xiàn);

　　5. 通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)中的績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)，使薪酬和績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)，形成“績(jī)優(yōu)薪優(yōu)”的導(dǎo)向作用;

　　6. 通過(guò)薪酬體系中薪酬發(fā)展通道和員工職位序列發(fā)展通道的結(jié)合，打開(kāi)員工的薪酬上升通道，避免優(yōu)秀人才的流失;

　　7. 通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)分步走，逐步實(shí)現(xiàn)公司的薪酬定位，同時(shí)幫助企業(yè)控制人力成本預(yù)算;

　　8. 通過(guò)設(shè)計(jì)Y 公司與下屬公司薪酬體系一體化，為人員橫向流動(dòng)打下基礎(chǔ)。

　　圖：同行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平

　　薪酬體系設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容

　　1. 崗位評(píng)估矩陣

　　崗位評(píng)估矩陣是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，根據(jù)每個(gè)崗位的貢獻(xiàn)價(jià)值不同，從六個(gè)因素、十二個(gè)維度對(duì)基準(zhǔn)崗位進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果得出了評(píng)估矩陣，對(duì)于非基準(zhǔn)崗位可以根據(jù)基準(zhǔn)崗位評(píng)估矩陣直接插入表內(nèi)。薪酬體系的設(shè)計(jì)以崗位評(píng)估矩陣為薪酬等級(jí)的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，以保證內(nèi)部公平性。

　　由公司中層以上管理人員及人力資源部代表組成的評(píng)估委員會(huì)對(duì)Y 公司各崗位進(jìn)行評(píng)估，形成公司的崗位矩陣，見(jiàn)圖1：

　　2. 公司薪酬戰(zhàn)略

　　薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，為更好地配合戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能更有效地保留和激勵(lì)現(xiàn)有員工、吸引優(yōu)秀員工，薪酬定位既要考慮薪酬水平同市場(chǎng)上比較具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)也要兼顧公司的整體薪酬成本，根據(jù)Y 公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的薪酬戰(zhàn)略整體采用領(lǐng)先戰(zhàn)略，領(lǐng)先戰(zhàn)略意味著在市場(chǎng)上處于較高的水平。根據(jù)Y 公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度及保留和吸引人員的需要，Y 公司的骨干和中高層員工的薪酬定位在領(lǐng)先戰(zhàn)略中中等偏上一點(diǎn)的75 分位，員工薪酬水平在50 分位，具有較強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。

　　3. 市場(chǎng)薪酬具體數(shù)據(jù)

　　進(jìn)行市場(chǎng)薪酬水平調(diào)研，了解市場(chǎng)上同行業(yè)薪酬水平情況，制定符合公司實(shí)際情況的薪酬戰(zhàn)略及定位。根據(jù)Y 公司情況，我們選擇了公司規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模相當(dāng)、以及在未來(lái)3-5 年要達(dá)到的規(guī)模相當(dāng)?shù)膸准倚袠I(yè)內(nèi)公司進(jìn)行薪酬調(diào)研。見(jiàn)圖2：

　　4. 薪酬結(jié)構(gòu)

　　薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬體系的核心，是由二維的薪酬等級(jí)及薪酬檔位設(shè)計(jì)構(gòu)成。根據(jù)寬帶薪酬設(shè)計(jì)的理念，結(jié)合Y 公司的情況，我們?cè)O(shè)計(jì)了五個(gè)檔位，以滿(mǎn)足員工的差異性的需要及員工發(fā)展的需要。結(jié)合公司目前的經(jīng)營(yíng)情況，以及創(chuàng)業(yè)期的特點(diǎn)，未來(lái)將逐步實(shí)現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略定位。

　　員工分兩步實(shí)現(xiàn)：第一步達(dá)到相當(dāng)于市場(chǎng)35 分位左右的薪酬水平;第二步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方案。骨干、中高層管理人員分兩步實(shí)現(xiàn)：第一步達(dá)到相當(dāng)于市場(chǎng)50 分位左右的薪酬水平;第二步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方案。

　　5. 薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)

　　根據(jù)薪酬構(gòu)成的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、清晰的原則，將總薪酬分為現(xiàn)金收入部分和非現(xiàn)金收入部分�，F(xiàn)金收入包括固定收入和變動(dòng)收入，固定收入中包括基本收入和補(bǔ)貼性收入，變動(dòng)收入中包括績(jī)效收入和獎(jiǎng)金，具體構(gòu)成情況，見(jiàn)圖3：

　　6. 彈性福利設(shè)計(jì)方案

　　我們把彈性福利項(xiàng)目定為圖書(shū)報(bào)紙費(fèi)、交通補(bǔ)助、通訊費(fèi)、購(gòu)物卡和健身費(fèi)。員工憑符合國(guó)家規(guī)定的正式發(fā)票報(bào)銷(xiāo)，票據(jù)以大額為主，以減少審核帶來(lái)的工作量。人力資源部對(duì)員工彈性福利支出賬戶(hù)余額沖抵后，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)報(bào)銷(xiāo)。福利項(xiàng)目?jī)?nèi)容及報(bào)銷(xiāo)操作細(xì)則可根據(jù)實(shí)際需求進(jìn)行修改。

　　7. 薪酬固浮比例建議

　　薪酬固浮比指現(xiàn)金收入中分為兩部分，一部分是每個(gè)月可以固定拿到的現(xiàn)金，一部分是根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果拿到的現(xiàn)金。層級(jí)不同固浮比也不相同，級(jí)別越高浮動(dòng)的部分比例越高，具體固浮比例如下：

　　8. 員工薪酬發(fā)展通道設(shè)計(jì)

　　公司為鼓勵(lì)員工積極性，給予員工充分的薪酬發(fā)展空間，從橫向5 個(gè)檔位調(diào)整，縱向7 個(gè)級(jí)別調(diào)整，根據(jù)業(yè)績(jī)考核等綜合因素評(píng)估設(shè)計(jì)員工薪酬發(fā)展通道。

　　9. 方案的實(shí)施建議

　　考慮到薪酬總成本及目標(biāo)方案在落地過(guò)程中出現(xiàn)新入職員工薪酬要高于老員工的薪酬水平問(wèn)題，建議分步走，用實(shí)施方案過(guò)渡，解決同崗位新老員工薪酬差異問(wèn)題。

　　表2：Y公司薪酬構(gòu)成情況

　　薪酬管理體系的激勵(lì)效果

　　通過(guò)薪酬體系搭建以及管理機(jī)制的設(shè)計(jì)，Y 公司實(shí)現(xiàn)了以下目標(biāo)：

　　1. 建立的薪酬體系可以支撐公司3-5 年的發(fā)展;

　　2. 確立了新員工入職薪酬定薪依據(jù);

　　3. 員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，讓員工很清晰自己的發(fā)展方向及薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)，起到了指揮棒的作用。

　　當(dāng)然，薪酬機(jī)制還要和績(jī)效考核機(jī)制相關(guān)聯(lián)，薪酬是績(jī)效考核的結(jié)果，績(jī)效考核是薪酬發(fā)放的依據(jù)，同時(shí)也是員工發(fā)展通道晉升標(biāo)準(zhǔn)的重要因素。員工發(fā)展通道設(shè)計(jì)，使薪酬體系動(dòng)態(tài)變化，為優(yōu)秀人才明確了發(fā)展路徑和目標(biāo)。

　　通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)梳理，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)(包括薪酬體系設(shè)計(jì)、員工發(fā)展通道設(shè)計(jì)、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì))以及企業(yè)文化建設(shè)，Y 公司吸引并留住了一批優(yōu)秀人才，呈現(xiàn)出一片欣欣向榮、人才綻放的良好局面，公司所描繪的戰(zhàn)略藍(lán)圖也終將實(shí)現(xiàn)。

　　當(dāng)今許多互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)所擁有的輝煌，都?xì)w功于它們最初創(chuàng)業(yè)時(shí)的管理方式，科學(xué)、靈活的薪酬管理體系則成為激發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要工具和手段。一套好的薪酬激勵(lì)機(jī)制可以幫助企業(yè)建立人才成長(zhǎng)的生態(tài)環(huán)境，形成良性循環(huán)，使員工與公司共同成長(zhǎng)，從而幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)從一個(gè)成功走向下一個(gè)成功。