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國外項目經(jīng)營管理淺析
國外項目經(jīng)營管理是每個走出國門的建設(shè)隊伍都需基本了解的課題，本文著重分析我國石化建設(shè)隊伍在海外施工的項目經(jīng)營管理心得，給即將走出國門的建設(shè)隊伍及正在摸索管理的隊伍以參考。
國外項目經(jīng)營管理淺析 1
一、海外項目經(jīng)營工作的特點
1.項目經(jīng)營工作的重點、難點
1.1合同評審與合同管理
1.2工程分包與分包管理
1.3目標成本分解及控制
1.4工程進度款回收及支付
1.5工程變更索賠
1.6工程結(jié)算
1.7市場開發(fā)。
2.項目經(jīng)營工作的經(jīng)營風險
2.1延遲交付高額罰款風險：項目合同工期在被授予中標函(LOA)的當天即開始進入合同工期，沒有給項目前期所需要的人員動遷、技術(shù)準備、施工準備和現(xiàn)場移交工作留下任何準備時間，這些因素使得項目因延遲交付而被處以高額罰款的可能性大為增加。
2.2資源風險：對國外分包商資源缺乏了解和掌握，可供選擇的合格分包商資源不足，同時，有海外地區(qū)施工經(jīng)驗的國內(nèi)分包商也不多，要組織大量的資源完成合同內(nèi)容有相當大難度。
2.3分包商履約風險：國外分包商往往履行合同不嚴格，常出現(xiàn)人力不足而拖延工期的情況;國內(nèi)分包商存在國外工程施工管理經(jīng)驗不足、綜合實力不強、隊伍管理水平差和隊伍不穩(wěn)定等影響工程進度的情況。
2.4匯率風險
2.5保函轉(zhuǎn)讓風險：項目保函是可轉(zhuǎn)讓的，這是投標時業(yè)主的強制性條款，存在著較大風險。
二、合同管理
合同作為工程項目任務委托和承接的依據(jù)，將項目工期、成本、質(zhì)量目標等統(tǒng)一起來，作為一條主線貫穿于項目管理全過程，是工程實施過程中雙方的最高限價行為準則，是工程變更索賠、爭執(zhí)解決的依據(jù)，是維護自身合法權(quán)益的保證。項目的執(zhí)行過程就是合同的履約過程。
合同簽訂后，根據(jù)情況的變化，應對對方當事人的履行能力進行跟蹤調(diào)查。如發(fā)現(xiàn)問題，合同承辦人要及時處理，必要時可實地調(diào)查合同標的情況和對方當事人的履約能力;在履行合同時必須妥善保存有關(guān)收、付憑證和履約記錄。
項目開工伊始，項目部經(jīng)營經(jīng)理組織進行主合同的統(tǒng)一交底，對合同條款逐條認真解讀，為變更索賠打下了良好基礎(chǔ)。主合同交底后，再組織分包合同交底會，對各分包商的工作范圍、合同工期及責任矩陣等進行明確。
三、成本控制
項目部根據(jù)項目合同特點及項目實際情況對項目成本情況預先測算，對目標成本進行了層層分解、歸集到項目部各個部門，項目班子與各部門簽訂部門費用承包協(xié)議，進一步明確了經(jīng)營責任和經(jīng)濟利益關(guān)系，在項目實施過程中，對項目成本進行動態(tài)控制。
1.召開項目經(jīng)濟活動分析會
項目部每月召開一次經(jīng)濟活動分析會，通過分析當期的產(chǎn)值收入情況、資金回收及支付情況、目標成本完成情況、利潤完成情況，及時發(fā)現(xiàn)項目實施過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或異常現(xiàn)象，找出目標成本異常的原因，迅速采取糾正措施。
2.項目部成本控制，著重抓好分包費用的控制
2.1做好分包工程的招投標工作，把好分包隊伍進場關(guān)，確定合理的分包價格;有效利用資源，做好施工隊伍的任務平衡，降低施工成本費用;
2.2密切與現(xiàn)場技術(shù)、施工相結(jié)合，對施工方案進行經(jīng)濟論證，選擇采用先進、經(jīng)濟、合理的施工方案，以求達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低施工成本的目的.;
2.3及時催要工程款，減少項目資金壓力;
2.4項目部員工工資的發(fā)放采用暫存管理的辦法，待員工離境或休假時再提取工資;
2.5強化資金預算管理，每月組織召開下月預算平衡會，對各項間接費及其它直接費的支出，做到增收節(jié)支，嚴格控制費用支出;
2.6對于分攤的公共性費用，及時要求項目相關(guān)業(yè)務部門進行成本分解。
3.分包成本控制
3.1強化合同管理，規(guī)范工作程序。對人工和機械，嚴格按需引進，適時清退;在項目管理方面給分包商提供現(xiàn)場培訓、指導與幫助，使分包商的管理水平得以快速提升、資源得以有效利用，施工費用得以有效控制;
3.2做好隊伍穩(wěn)定工作，控制好勞動力的使用，避免人工時和效益的流失;
3.3氣體、焊材及一些采購難度大資源短缺的物資，由項目部供應部集中統(tǒng)一采購，降低分包采購風險和成本;
3.4減少和避免分包商自己租賃機械，施工機械由項目部統(tǒng)一租賃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，統(tǒng)一調(diào)配，形成規(guī)模，努力降低機具租賃價，提高機械使用率，降低機械使用成本。
四、變更索賠工作
為確保項目效益的最大化，項目部對外索賠的基本指導思想：仔細研究承攬合同，分清我方合同責任及施工范圍，對于超出合同范圍的工作要及時發(fā)信索賠;積極尋找合同漏洞，發(fā)信索賠;項目各部門及分包單位共同協(xié)作、有效配合，在現(xiàn)場施工過程中積極尋找索賠點，并做好索賠支撐資料的收集工作。
項目索賠主要為CSI(Contract Site Instruction)和PCA(Potential Changes Alert)兩種形式。計價形式主要有兩種：Unit Price和Time sheet。Unit Price為承攬合同約定的變更綜合單價;Time sheet為完成變更工作所需消耗的人員、材料及機械。項目部根據(jù)變更實際消耗的人材機填寫Time sheet然后取得業(yè)主的確認。
CSI及PCA統(tǒng)一由項目經(jīng)營部管理，經(jīng)營部門建立詳細的臺帳。經(jīng)營部門負責臺帳及時更新并對CSI、PCA進行報價和跟蹤，對已確認費用的變更要求甲方及時發(fā)合同變更對CSI及PCA進行關(guān)閉。
索賠點的發(fā)現(xiàn)是索賠工作的重點。索賠主要來源于工作范圍的變化、圖紙的升版及現(xiàn)場的指令等，索賠不單指費用的索賠還包括工期的索賠。
對分包商現(xiàn)場施工時非因其原因發(fā)生的變更修改，項目部主要以現(xiàn)場指令的形式對分包商給予補償。為了公正合理地辦理現(xiàn)場指令，杜絕分包工程指令中的無序性。指令單要求如下：
1.指令單要對指令事項作出準確細致的描述，與施工圖相關(guān)部分必須注明圖號，及變更原因，變更工程實物量部分需提供詳細情況(名稱、規(guī)格、數(shù)量);指令單中應有工程量明細，不能只簽認總量。
2.指令單必須經(jīng)指令提出人、經(jīng)營責任人、施工負責人三人共同簽字確認。
3.現(xiàn)場指令只對分包方實際完成的工程量和實際施工方法進行確認，包括增加內(nèi)容和減少內(nèi)容。因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以簽發(fā)指令。
4.指令單只確認工程量和實際施工方法，不得確認單價或費用。
五、結(jié)算工作對外結(jié)算
項目部對外結(jié)算除合同本身的結(jié)算工作，變更索賠的結(jié)算工作尤其重要，此工作在項目進行中即已展開。經(jīng)營部在接收到CSI及PCA后按照要求進行報價，交業(yè)主審計部審計，在業(yè)主審計部審計完成后項目部與業(yè)主方進行變更談判最終確定變更額，最后為業(yè)主以信件方式發(fā)放合同變更。
分包結(jié)算項目分包結(jié)算分為國外項目當?shù)胤职蛧鴥?nèi)分包兩種
1.國外項目當?shù)胤职Y(jié)算：當?shù)胤职丛陆Y(jié)算，分包商按施工部門確認完成工作量編制結(jié)算，經(jīng)營部按照合同約定進行審核確認，確認后分包商開具發(fā)票，經(jīng)營部做資金預算次月給其付款，在最后一次付款時，雙方簽署完工證明。
2.國內(nèi)分包結(jié)算：國內(nèi)分包商的結(jié)算嚴格按照分包合同和公司內(nèi)控要求執(zhí)行，力爭工程完工一個月內(nèi)分包商編制完結(jié)算書報項目部結(jié)算審核。
六、結(jié)論
海外經(jīng)營人員應提前介入到項目的投標和前期準備工作中，盡早了解業(yè)主和項目管理公司的管理模式，項目的工作范圍、商務條款，便于項目履約，使經(jīng)營管理可預測、可控制。
國外項目經(jīng)營管理淺析 2
EPC（Engineering、Procurement、Construction）是“設(shè)計、采購、施工”的英文縮寫，即我們通常所說的工程總承包。EPC模式有三個重要特點：一是可以充分發(fā)揮市場機制的作用；二是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計，但設(shè)計階段僅到初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計的深度，不出施工圖；三是建筑師的設(shè)計作品是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。因此，設(shè)計工作在EPC項目管理當中占有舉足輕重的地位，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎(chǔ)，每個企業(yè)都要重視。
筆者近兩年在非洲國家參與了EPC項目的實施過程，對其運作過程有了一些感性認識。下面就EPC項目在設(shè)計管理方面談一點自己的體會。
一、項目的準備及投標階段
�。ㄒ唬┡c設(shè)計單位的合作
國內(nèi)施工企業(yè)由于在建筑設(shè)計方面的能力相對欠缺，不能滿足EPC項目管理的要求。一般情況下，施工企業(yè)所承包的國外EPC項目的設(shè)計工作，都采用分包給國內(nèi)設(shè)計院的方式來完成。為了保證整個設(shè)計工作的順利實施，在與設(shè)計單位簽訂合同或協(xié)議時，要充分明確雙方的義務、責任。即根據(jù)雙方的實際情況，不僅要明確設(shè)計計劃進度節(jié)點的控制目標，更要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成雙方利益共享、風險共擔的共存機制。
�。ǘ蚀_理解業(yè)主方的要求
EPC項目總的要求是承包商提出一項符合業(yè)主要求的設(shè)計，實施并交給業(yè)主運行。因此，準確理解業(yè)主的要求，是達到這一目的的關(guān)鍵。例如，某企業(yè)在非洲一個體育場項目的投標中，就是因為承包商沒有充分理解業(yè)主的目標要求，超過該國的經(jīng)濟水平設(shè)計了一個豪華的體育場而導致投標失敗。
因此，承包商和設(shè)計單位首先要認真研究招標文件，并進行現(xiàn)場實地考察，充分了解當?shù)氐慕?jīng)濟生活水平等情況。同時，還要通過各種渠道與業(yè)主進行溝通，了解業(yè)主對項目的真實想法，為設(shè)計提供依據(jù)。
�。ㄈ⿲椖康膶嵉乜疾�
EPC項目實地考察是整個設(shè)計工作的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是整個項目工作的第一步，考察的結(jié)果將影響到以后施工設(shè)計的內(nèi)容和質(zhì)量。
實地考察主要有三方面的內(nèi)容：
1.對當?shù)氐牡刭|(zhì)情況、氣候條件、類似工程情況等進行了解。除此之外，還要考慮當?shù)氐挠嘘P(guān)政策法規(guī)、行業(yè)規(guī)定、建筑設(shè)計習慣、常用的標準（如采用英制標準，還是美制標準）等，這些都是設(shè)計工作的基礎(chǔ)。
2.了解當?shù)氐娘L土人情、建筑風格特點、經(jīng)濟水平、市場條件、材料使用習慣等。通過對這些內(nèi)容的調(diào)查，可以解決以后的設(shè)計、施工的結(jié)果是否能滿足當?shù)厝嗣竦男枰约肮こ痰倪m用性。避免工程竣工交付后，當?shù)厝藷o法使用或使用困難。
3.如果條件允許，應與業(yè)主方多進行溝通，了解業(yè)主的背景，以及業(yè)主對工程的想法和期望。
�。ㄋ模┐_定設(shè)計采用的規(guī)范標準
設(shè)計標準在國際工程中是一項非常重要的內(nèi)容，它決定了工程材料的選購、施工方案的`確定、驗收標準以及工程造價等。在我國對外承包的EPC項目中，一般有三種標準：歐美標準、中國標準或其它標準（在非洲國家有可能采用南非標準）對我國的企業(yè)來說選擇國標是最有利的，因此，在與業(yè)主談判時，應該積極引導業(yè)主采用中國標準。
另外，工程使用的標準一旦確定，應該在合同中明確下來，避免在工程實施過程中出現(xiàn)不同的執(zhí)行標準。
二、施工圖設(shè)計階段
�。ㄒ唬┰O(shè)計進度的安排
為了保證設(shè)計工作質(zhì)量，我國在20世紀90年代就已經(jīng)明確禁止“三邊”工程，在施工圖紙沒有全部完成并通過有關(guān)部門審核批準之前，是不能進入現(xiàn)場施工階段的。而在國外EPC項目中，“三邊”工程是一個普遍的現(xiàn)象。
1.總承包商應明確設(shè)計進度，并將其納入工程總進度計劃之中，設(shè)計單位要按照控制節(jié)點計劃進行設(shè)計工作。
2.在項目初期和設(shè)計時就要充分考慮到設(shè)計對采購和施工的影響，優(yōu)先安排訂貨周期長、制約施工關(guān)鍵控制點的設(shè)計工作。
3.及時確定設(shè)計中所涉及材料、設(shè)備訂貨的技術(shù)要求和標準。
4.為了達到縮短施工周期，保證施工總體進度的目的，應按階段進行設(shè)計交圖工作。即完成一部分分項工程設(shè)計后，按照業(yè)主（或其代表）的管理要求履行審批程序，然后交付采購和進行工程實施。
�。ǘ┲髟O(shè)計與專業(yè)設(shè)計之間的配合
以建筑工程為例，EPC項目的主設(shè)計一般包括建筑、結(jié)構(gòu)設(shè)計等，專業(yè)設(shè)計包括給排水、照明電氣等。根據(jù)工程的不同用途，專業(yè)設(shè)計會有很大的不同。如一般住宅工程與辦公樓、醫(yī)院在專業(yè)設(shè)計上的差距是很大的。國內(nèi)的設(shè)計院在一般專業(yè)設(shè)計方面（通用給排水、照明等）都能很好地完成，但特殊項目（如醫(yī)院項目中的各種醫(yī)療設(shè)備的水電控制等）的專業(yè)設(shè)計卻要由廠家或?qū)ｉT的設(shè)計院來完成。因此，EPC項目在進入工程施工圖設(shè)計階段后，大量的專業(yè)設(shè)計與主設(shè)計之間的配合就顯示出其重要性。
在設(shè)計配合方面，承包商應發(fā)揮出領(lǐng)導作用。在主設(shè)計確定專業(yè)內(nèi)容過程中，將專業(yè)設(shè)計需要的各項指標先確定下來，通過招投標的方式確定各專業(yè)廠家（或供應商）然后按照設(shè)計進度的要求，按照已確定的標準進行設(shè)計工作。由于是與主設(shè)計同步進行，所以在設(shè)計階段即可以采取積極溝通，將施工中容易產(chǎn)生的問題在設(shè)計階段解決。
（三）設(shè)計中的成本控制
工程一旦中標，總承包方就必須將成本控制工作從設(shè)計開始實施，明確設(shè)計總量控制的要求，確�？偝邪降睦娌灰蛟O(shè)計工作量變化而受到較大損失。雖然設(shè)計費用在工程總承包中的比重很�。ㄒ话悴怀^5%），但60%～70%左右的工程費用是通過設(shè)計所確定的工作量進行消耗的，如果沒有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動或設(shè)計技術(shù)要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。設(shè)計工作在成本控制方面應注意以下幾個方面：
1.組織設(shè)計人員認真學習招投標文件和投標時業(yè)主方的各項解釋和總承包方對業(yè)主的承諾。這一點至關(guān)重要，是設(shè)計工作的依據(jù)所在。
2.確定設(shè)計標準。相對于歐美及其他比較發(fā)達的國家來說，他們都有自己健全的標準體系，所以設(shè)計標準的確定比較容易。但對于發(fā)展中國家，設(shè)計標準的確定就是一個重要工作了。
3.在設(shè)計標準確定后，接下來就是在設(shè)計過程中要確定工程所需材料、設(shè)備的標準。
4.在設(shè)計過程中應采取“限額設(shè)計”方法，使成本控制在一定范圍內(nèi)，以達到節(jié)約成本、抑制成本上升的目的。
�。ㄋ模┰O(shè)計討論和審核
在工程開工前對設(shè)計資料進行認真審查，把設(shè)計失誤的“錯、漏、碰、缺”消滅在工程開工前，不僅能夠減少施工過程中的返工次數(shù)，縮短施工工期，而且減少材料浪費，節(jié)省工程費用，這是國內(nèi)的習慣作法。但在EPC項目中，設(shè)計單位一般是在國內(nèi)工作，為了達到加快工程進度的目的，施工單位的主要技術(shù)人員一般都會先期到達工程所在國。因此，要進行認真細致的設(shè)計討論和審核存在一定的困難，而且如果設(shè)計工作是分階段進行，那么這種討論和審核的難度就進一步加大。
為了達到設(shè)計方案優(yōu)化的目的，就必須加強設(shè)計單位與總承包方、施工單位的溝通。在設(shè)計總進度計劃中要安排討論、審核時間，并且要提前將設(shè)計資料發(fā)放到有關(guān)單位和個人，讓各單位有一定的時間了解設(shè)計內(nèi)容。這一點作為總承包方必須嚴格控制，不僅要對設(shè)計技術(shù)可行性審查，更要對其材料選用的經(jīng)濟性和施工手段的合理性進行審查，確保設(shè)計討論和審核的實施。
三、EPC項目現(xiàn)場實施階段
在施工過程中主要是做好以下兩方面的工作：
一是加強溝通，及時解決施工中存在的問題。在施工過程中，設(shè)計單位應通過各種通信手段與現(xiàn)場施工單位進行溝通，對現(xiàn)場提出的技術(shù)問題和修改意見要認真研究，必要時可安排專門人員到現(xiàn)場解決，保證現(xiàn)場工作順利實施。對于大型或重要的工程，安排駐場設(shè)計代表是一種有效的方法。
二是搞好對現(xiàn)場的工作技術(shù)支持服務。這里所說的技術(shù)支持服務，除正常含義之外，還有對監(jiān)理、業(yè)主的解釋工作，以及對現(xiàn)場工程師提出的改進意見按照總承包的指示進行分析、提出解釋性意見。
四、竣工交付階段
EPC項目在竣工交付階段，設(shè)計單位要協(xié)助總承包方完成對各系統(tǒng)工程調(diào)試方案的審核指導，做好調(diào)試方案，確保項目技術(shù)功能的落實；落實復雜工程（如醫(yī)院項目）竣工報告中工程總體說明的編制；參加工程的總體驗收工作。
國外項目經(jīng)營管理淺析 3
0 引言
進入新世紀，我國現(xiàn)代項目管理蓬勃發(fā)展，但迄今為止，中國主流的項目管理理論概念來自西方管理學界。國外項目管理理論研究已緊密聯(lián)系企業(yè)實際應用領(lǐng)域，結(jié)合人力資源管理視角探討項目導向管理。本文按照項目導向人力資源管理理論框架前因、過程和結(jié)果，研究、統(tǒng)計國際主要項目管理論文，關(guān)注國外學者相關(guān)的研究熱點，分析研究與其相關(guān)的主題和項目成功的因素，探索項目導向人力資源管理在組織應用中的有效性。
1 研究背景
項目導向工作在世界各地的組織中變得越來越流 行，已 成 為 組 織 成 功 的 重 要 考 慮 因 素 之一[1].隨著項目管理的研究、方法和理論逐步得到發(fā)展，投入到項目管理知識和人力資源結(jié)合研究領(lǐng)域的組織與個人也越來越多[2].近十年國內(nèi)學者對項目人力資源管理的研究興趣逐漸升溫，通過文獻搜索，筆者發(fā)現(xiàn)以“項目人力資源管理”為主題詞發(fā)表論文數(shù)量從2000年的1篇至2012年的135篇，呈逐年遞增狀態(tài)，但據(jù)不完全統(tǒng)計，發(fā)表的核心期刊論文約18篇，僅占發(fā)表總量的13. 3%（ 表1）。因此，關(guān)于項目導向人力資源管理的相關(guān)理論研究問題有待深入地挖掘。
在項目管理中“人”的因素極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成功起著至關(guān)重要的作用。筆者試圖從“人力資源”的視角，參照國外學者Caden和Hanish等對項目導向人力資源管理研究框架采用的方法[3-4],研讀國際管理期刊對項目導向人力資源管理研究的學術(shù)文章，以期幫助國內(nèi)研究者進一步了解近十年來項目導向人力資源管理的研究熱點。
2 研究方法
筆者 以“Project Management”和“HumanResource Management ”作 為 關(guān) 鍵 詞， 選 擇 在Elsevier Science Direct數(shù)據(jù)庫中進行檢索，檢索時間范圍為2000 ~ 2012年9月期間所發(fā)表的論文，從圖1可見有關(guān)文章在近12年中在數(shù)量上呈逐年上升的趨勢。最早發(fā)表的論文為1978年，2000 ~ 2012年的數(shù)量共236篇論文，是2000年前論文數(shù)量總和89篇的2. 65倍。
經(jīng)過篩選后獲得與項目導向人力資源管理相關(guān)的論文，本文分析相關(guān)SSCI收錄論文36篇（ 表2）。這些發(fā)表的期刊論文中有理論研究6篇，實證論文14篇，模型研究論文16篇。
3 研究主題分析
3. 1項目導向人力資源管理特征
項目導向人力資源管理的前因包括項目團隊、項目經(jīng)理和項目組織的特征。有關(guān)項目團隊成員的研究涉及了培訓、安康、績效、能力和招聘問題。Tabassi等[5]指出對項目成員進行培訓能提高 成 員 的 工 作 動 力 和 工 作 績 效。Kantola等[6]設(shè)計了項目成員對培訓效果進行自我評價的軟計算方法，對于團隊成員來說這種方法開啟了自我發(fā)展的新方向，對于組織來說能有效使用培訓資源。Turner等[7]認為項目人力資源管理有兩種作用： 一是管理支持作用，為組織提供有能力的成員來完成工作； 二是員工支持作用，關(guān)注組織成員的身心健康。通過研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)項目導向的組織中，管理支持作用占支配地位，這些組織不關(guān)注成員的安康。此外，為組織成員提供職業(yè)發(fā)展機會對于個人和組織是同樣重要的。Brown等[8]指出增加對人力資源的投資能提高項目成員的工作績效。Eskerod等[9]研究新的項目人員配備程序，項目人員的招收是依賴于員工對項目內(nèi)部廣告的自愿反應。自愿報名是員工自主決定是否參與某個項目，確立描述該決定過程的模型為“報名意愿模型”.
關(guān)于項目經(jīng)理的'特征，Bendoly等[10]運用心理所有權(quán)理論文獻，探討項目經(jīng)理任務自我效能的影響以及項目工作計劃中資源共享行為的困境。Seiler等[11]建立影響項目經(jīng)理動力因素的綜合模型，叫做“激勵因素目錄”,通過模型研究發(fā)現(xiàn)影響項目經(jīng)理最重要的動力有以下幾個方面： 定位明確又有趣的項目，與有后備支持、目標明確的團隊合作，必要的信息獲取、財務資源、人力資源，這些因素有可能影響重要決策的制定。H塴zle[12]基于人力資源管理、項目管理和動力理論研究，確定項目經(jīng)理職業(yè)路徑的關(guān)鍵要素。
關(guān)于項目組織的特征，Bredin[13]提出了“人的能力”概念，以拓寬項目導向組織的人力資源管理的概念化，并提出了項目導向組織中人的能力概念框架； 在這個框架中，人的管理體系被看作是人的能力和策略、功能的項目能力的整合。Shahhosseini等[14]把人力資源分為四類，項目經(jīng)理、工程師、技師和工人，提出了挑選不同能力團隊成員的決策制定模型。Gilan等[15]提出了建筑公司人力資源基于能力的選擇標準，把人力資源分為兩類： 項目經(jīng)理和工程師，確立了這兩種人力資源的基于能力評估的等級標準結(jié)構(gòu)，利用感知計算機方法建立人員能力選擇實踐模型，相信該方法為處理人員選擇問題提供有用的工具。
3. 2項目導向人力資源規(guī)劃與模型
在項目過程中，項目導向影響的因素研究主要包含人力資源規(guī)劃方法、項目管理模型、項目動態(tài)的領(lǐng)導力以及團隊研究。
有關(guān)人力資源規(guī)劃方法，Cheng等[16]提出了以團隊為基礎(chǔ)的人力資源規(guī)劃方法，該方法包括四個階段： 過程重構(gòu)、數(shù)據(jù)準備、人力資源分配和模擬。使用該方法建筑公司不僅可以設(shè)計以團隊為基礎(chǔ)的組織構(gòu)架，而且也可以基于跨職能的過程分配人力資源。因此，通過該方法可以評估最佳勞動力，同時可以分配人力資源來適應不斷變化 的 項 目 過 程 和 建 筑 公 司 的 整 體 環(huán) 境。Steyn[17]提出約束論可以用于項目管理的計劃進度、項目成本管理和項目風險管理。Duffy等[18]提出可以有效使用一些新的科技，比如網(wǎng)絡虛擬現(xiàn)實，以支持全球軟件產(chǎn)品開發(fā)項目和服務行業(yè)的人力資源規(guī)劃。Silva等[19]基于動態(tài)程序化理論，提出了軟件開發(fā)項目人力資源分配的新方法，該方法考慮到每個項目的復雜性，項目成員現(xiàn)有的能力和完成項目所需的技能。Ballesteros-Pérez等[20]在組織選擇員工完成項目中運用關(guān)鍵心理概念，項目經(jīng)理可以利用該程序在備選人員中確定合適的項目人選，并將這些成員合并成一個項目團隊，以達到最好的工作效率。
有關(guān) 項 目 導 向 人 力 資 源 管 理 模 型，André等[21]建立了軟件項目團隊人力資源分配的正式模型，利用德爾菲法確立軟件項目角色和能力，利用心理測驗和數(shù)據(jù)挖掘工具確定有用的規(guī)則并形成軟件項目團隊。該模型能幫助項目經(jīng)理分配項目角色，建立團隊。項目領(lǐng)導人能靈活地評估不同的項目團隊結(jié)構(gòu)，考慮各種因素，包括不同的約束和目標因素。Altuwaijr等[22]提出成功執(zhí)行IT項目的新模型，叫作“Inno Diff”,該模型以企業(yè)資源規(guī)劃作為試驗臺。Lopez等[23]建立企業(yè)資源規(guī)劃維修風險的模糊認知圖，通過該模型，使用者可以評估企業(yè)資源規(guī)劃維修風險對項目結(jié)果的整體影響。
有關(guān)項目領(lǐng)導力的論述，Hoch等[24]提出了共享領(lǐng)導力，作為一種團隊領(lǐng)導形式，是由團隊成員，而非團隊領(lǐng)導人一人參與團隊領(lǐng)導活動，并分析共享領(lǐng)導力在企業(yè)資源規(guī)劃和人力資源管理體系中的應用。有關(guān)項目團隊的論述，Raiden等[25]提出鼓勵員工參與項目部署，作為項目團隊形成的管理手段。Moe等[26]提出自我管理的團隊需要通過管理而非開發(fā)者進行重新定位，這樣的轉(zhuǎn)變需要時間和資源，團隊協(xié)作、信任和共享的心理模型對項目團隊有重要作用。Asquin[27]等探討了基于項目管理的附屬影響，并不否認項目對企業(yè)的價值； 但對基于項目的管理方式對個人和群體產(chǎn)生的附屬影響，公司應投入更多的關(guān)注。
4 項目導向管理和組織成功
有關(guān)項目結(jié)果的文獻主要涉及組織成功的研究，項目成功的因素有很多，Belout等[28]通過研究發(fā)現(xiàn)盡管項目成功和人員因素有一定的聯(lián)系，但人員因素對項目成功并沒有重要的影響。他們指出獨立變量和項目成功之間的關(guān)系會隨著項目生命周期階段而變化，管理支持和故障探測變量與項目成功有著重要聯(lián)系。Zwikael等[29]發(fā)現(xiàn)大多數(shù)運行良好的團隊發(fā)展實踐對項目成功沒有重要的影響，而項目持續(xù)時間能穩(wěn)定項目團隊發(fā)展和項目成功的關(guān)系，在持續(xù)時間更長的項目中項目團隊發(fā)展有效性會增加，因此在持續(xù)時間長的項目中，項目團隊發(fā)展對項目成功有積極的影響。Chen等[30]關(guān)注項目管理人員的行為表現(xiàn)對項目成功的影響。Zwikael等[31]發(fā)現(xiàn)在項目初期風險對項目成功沒有影響，在高風險項目中，更好的項目規(guī)劃能從四個維度，即項目進度拖延、成本超支、技術(shù)表現(xiàn)、顧客滿意，提高項目成功。在低風險項目中，更好的項目規(guī)劃不能減少進度拖延和成本超支的情況。通過研究發(fā)現(xiàn)項目規(guī)劃在處理高風險項目中是一種更有效的管理工具。Mc Donough[32]提出了影響項目成功的因素模型，通過確定合適的項目目標，賦予團隊制定決策的權(quán)力，分配合適的人力資源，創(chuàng)造積極的環(huán)境，這些手段都有助于項目團隊的成功。此外，團隊成員的具體行為，包括合作、對項目的責任、項目所有權(quán)、項目成員的尊敬和信任都能促進項目成功。團隊領(lǐng)導和高級管理者的支持也有助于項目的成功。
5 結(jié)語
從項目導向人力資源管理的主題研究分類統(tǒng)計研讀發(fā)現(xiàn)，首先，研究對“人”的因素的關(guān)注最多，注重團隊成員的激勵因素，包括對項目團隊成員的培訓、身心健康的關(guān)注、工作績效的提高、能力選擇的標準等； 其次，研究側(cè)重團隊為基礎(chǔ)的人力資源規(guī)劃方法和運用高新技術(shù)、心理學、計算機程序等學科建模，科學引導項目管理的合理應用； 再次，項目組織關(guān)注影響項目成功的因素，項目管理支持、項目持續(xù)時間、項目領(lǐng)導行為、項目成員和項目規(guī)劃都會對項目成功產(chǎn)生影響。因此，項目管理者在項目執(zhí)行過程中要明確項目成員、項目經(jīng)理和項目組織特征以及相互之間的匹配度，探索合理的項目人力資源規(guī)劃分配的管理模式，倡導共享領(lǐng)導力，有效組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，實現(xiàn)項目的目標。
以項目為導向的人力資源管理已經(jīng)成為組織管理研究的熱點。無論是企業(yè)、機構(gòu)還是學校，都需要進行有效的人力資源管理來達到組織的目標，而在整個管理過程中，組織可以借鑒項目導向的人力資源管理模式，關(guān)注項目團隊成員各方面的發(fā)展。根據(jù)組織成員的個人特長，分配給他們相應的項目去自行組織并完成，實行項目個人負責制。通過這樣的過程，既能有效地完成項目，又能起到對組織成員的鍛煉、促進作用。
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