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供應(yīng)鏈優(yōu)化術(shù)語解析
供應(yīng)鏈優(yōu)化問題由決策變量、目標(biāo)函數(shù)和約束條件組成。下面小編為大家整理的供應(yīng)鏈優(yōu)化術(shù)語解析，歡迎大家閱讀瀏覽。
ABC庫存分類法
(ABC Inventory Classification)
ABC庫存分類法采用柏拉圖(Pareto)分析方法來控制庫存狀態(tài)。根據(jù)一些評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，如收益，周轉(zhuǎn)率和價(jià)值，將庫存物品分成三個(gè)類別 (即A/B/C三類)。通常，A類代表數(shù)量占20%，而價(jià)值占70%~80%的商品。該方法也被稱為使用價(jià)值分析。
標(biāo)桿對比(Benchmarking)
標(biāo)桿對比是一種學(xué)習(xí)方式，原本指觀察并分析不同經(jīng)營模式下，組織的特定流程的管理方法，前提是具備可比性。延伸來說，標(biāo)桿對比現(xiàn)在指與行業(yè) 中的領(lǐng)先公司比較某個(gè)特定流程(如物流流程)的績效。
傳接球(Catchball)
傳接球流程是一項(xiàng)有助于組織上下所有層面大幅改善反饋和主人翁意識(shí)的精益策略，尤其適用于復(fù)雜的決策制定和政策部署。
協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨(CPFR)
協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨(CPFR)是美國產(chǎn)業(yè)共同商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)(VICS：Voluntary Interindustry Commerce Solutions Association)的注冊商標(biāo)。這一概 念指通過支持和協(xié)助共同作業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)鏈一體化。CPFR通過對整個(gè)供應(yīng)鏈的信息共享和協(xié)同補(bǔ)貨達(dá)成合作式的庫存管理。
客戶關(guān)系管理(CRM)
客戶關(guān)系管理是一種市場營銷方式，旨在維護(hù)客戶對公司的忠誠度，這種營銷方式可運(yùn)用人力資源(如呼叫中心)，技術(shù)資源(如電郵)和財(cái)務(wù)資源 來維護(hù)、更新并理解所有與客戶或潛在客戶相關(guān)的數(shù)據(jù)，以將市場營銷的任務(wù)自動(dòng)化(如群發(fā)郵件)并管理客戶關(guān)系(如客戶俱樂部，會(huì)員卡)。
周期盤點(diǎn)(Cycle Counting)
也被稱為永續(xù)盤存，周期盤點(diǎn)是一種核對庫存準(zhǔn)確性的方法，確保庫存準(zhǔn)確性一直保持高水平。方法是定期盤點(diǎn)，核對庫存數(shù)量和庫位，如與庫存記 錄不符，則加以調(diào)整。周期盤點(diǎn)通�；贏BC庫存分類法進(jìn)行。
需求驅(qū)動(dòng)型價(jià)值網(wǎng)(DDVN)
需求驅(qū)動(dòng)型價(jià)值網(wǎng)是一種商業(yè)體系，引導(dǎo)一定情景中整體的供應(yīng)鏈活動(dòng)，或某種極其高效的采購活動(dòng)。它采用大范圍的供應(yīng)鏈流程來并更高效地預(yù) 測需求和采購，配送物料。
需求計(jì)劃(Demand Planning)
需求計(jì)劃指預(yù)測消費(fèi)者將購買的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。需求計(jì)劃流程使用定量和定性的數(shù)據(jù)來預(yù)測客戶對產(chǎn)品的需求。
需求拉動(dòng)(Demand Pull)
作為一個(gè)精益工具，只有工作中心準(zhǔn)備好開始下一項(xiàng)作業(yè)時(shí)，需求拉動(dòng)才會(huì)觸發(fā)物料進(jìn)入工作中心。換句話來說，采購、生產(chǎn)和分銷的活動(dòng)都由客戶 實(shí)際的訂單而觸發(fā)。
需求探知(Demand Sensing)
需求探知指快速通過多種渠道快速把客戶的洞察和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成什么樣的客戶購買什么種類產(chǎn)品，從而識(shí)別客戶偏好和長期需求變化。
分銷需求計(jì)劃(DRP)
分銷需求計(jì)劃是供應(yīng)鏈實(shí)體用來在整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃訂單的方法，該方法將緩沖或安全庫存量納入考慮范圍，在此基礎(chǔ)上向生產(chǎn)商下訂單補(bǔ)充庫存來滿 足客戶訂單�；跁r(shí)段訂購點(diǎn)的方法，當(dāng)子倉庫的計(jì)劃訂單“爆滿”時(shí)，通過物料需求計(jì)劃(MRP)*的邏輯匯總對供應(yīng)方供應(yīng)采購的總需求。如果是 多層級(jí)分銷網(wǎng)，爆滿的計(jì)劃訂單可以繼續(xù)分解至不同地區(qū)倉庫的層面(如總倉，工廠倉庫等)，并成為主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)的輸入項(xiàng)。
*DRP與MRP類似，區(qū)別在于生產(chǎn)商用MRP而物流公司用DRP。(一些公司兩者都用)
經(jīng)濟(jì)訂貨量(EOQ)
經(jīng)濟(jì)訂貨量(EOQ)是一個(gè)根據(jù)一段時(shí)期內(nèi)的需求預(yù)測，計(jì)算生產(chǎn)計(jì)劃批次量或從供應(yīng)商采購的貨物數(shù)量的方法。計(jì)算EOQ用到的因子包括持有成 本、訂貨成本、缺貨成本和采購合同中的各類約束條件，如總量折扣。該方法旨在最小化總體供應(yīng)成本。
端到端供應(yīng)鏈可見性
(End-to-end Supply Chain Visibility)
供應(yīng)鏈可見性展示庫存和供應(yīng)鏈活動(dòng)清晰的圖景——從采購到客戶交付的整個(gè)流程——從而創(chuàng)造敏捷的全球供應(yīng)鏈。貿(mào)易伙伴可獲取真實(shí)單一的數(shù)據(jù) 源，了解全球范圍的庫存情況——他們使用該信息快速調(diào)整物流計(jì)劃，適應(yīng)當(dāng)前需求，并應(yīng)用干擾或供應(yīng)鏈復(fù)雜性帶來的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。
先進(jìn)先出(FIFO)
先進(jìn)先出是一種為了便于會(huì)計(jì)核算的庫存計(jì)價(jià)方法。會(huì)計(jì)假設(shè)為貨齡最長的庫存(先入庫)是最先得到使用的(先出庫)。但實(shí)際的貨物具體移動(dòng)方法不一定和該原則有關(guān)。
預(yù)測(Forecasting)
預(yù)測是一個(gè)預(yù)判銷售和產(chǎn)品的使用情況，從而提前采購或生產(chǎn)合適的數(shù)量的業(yè)務(wù)職能。它是需求計(jì)劃的重要組成部分。
一體化改進(jìn)
(Integrative Improvement)
一體化改進(jìn)是一個(gè)綜合績效改善方法，由三管齊下的方式支撐：
圍繞客戶細(xì)分而不是職能部門安排組織端到端的流程;
使所有員工參與改進(jìn)所有流程和系統(tǒng);
有決心的領(lǐng)導(dǎo)，積極在組織內(nèi)創(chuàng)造一體化改進(jìn)的思想和行為以支持改進(jìn)原則。
一體化改進(jìn)系統(tǒng)
(Integrative Improvement System)
一體化改進(jìn)系統(tǒng)基于工作應(yīng)用的流程或價(jià)值鏈的成熟度，管理改進(jìn)工作(工作包)的順序。系統(tǒng)評(píng)估當(dāng)前任何其他職能系統(tǒng)的成熟度和基于流程的改進(jìn)方法(如精益，WCM，TPM)，之后針對多個(gè)組織層面依然需要完成的整合改進(jìn)工作提供獨(dú)特的排序建議。
一體化物流支持
(Integrated Logistics Support)
一體化物流指將整個(gè)系統(tǒng)的物流流程視為一個(gè)整體加以管理，而不是分別管理各個(gè)倉庫或運(yùn)輸部門。
后進(jìn)先出(LIFO)
和先進(jìn)先出一樣，后進(jìn)先出是為了便于會(huì)計(jì)核算的庫存計(jì)價(jià)方法。會(huì)計(jì)假設(shè)為最先入庫的貨物(后進(jìn))是最先得到使用或出售(先出)的，這是出于成本核算的目的，但實(shí)際的貨物具體移動(dòng)方法不一定和該原則有關(guān)。
物流服務(wù)提供商(LSP)
物流服務(wù)供應(yīng)商(LSP)是代表生產(chǎn)商或分銷商提供物流活動(dòng)的公司。根據(jù)服務(wù)的復(fù)雜性和附加值業(yè)務(wù)種類，LSP可分為如下幾種：
1. 傳統(tǒng)型LSP：提供具體的物流服務(wù)(運(yùn)輸和倉儲(chǔ))，其管理系統(tǒng)有限，無法代替客戶公司追蹤發(fā)貨情況。
2. 增值型LSP：在傳統(tǒng)的服務(wù)范圍之上增加一系列的服務(wù)，從管理復(fù)雜的生產(chǎn)方式(協(xié)同制造和協(xié)同包裝)到管理行政事務(wù)(開發(fā)票和下訂單)以及信息管理(追蹤，追溯等)。
3. 物流服務(wù)整合商：其特點(diǎn)是幾乎沒有實(shí)體設(shè)施。他們的角色是整合不同分包公司的服務(wù)(運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、增值服務(wù)等)，并通過管理相關(guān)信息流協(xié)調(diào)和控制分包公司。
對于這三類公司還有另外的稱呼。第一類和第二類常常被稱作第三方物流(3PL)。第三類相對應(yīng)的術(shù)語由埃森哲(Accenture)公司創(chuàng)造，為第四方物流(4PL)。
最后，盡管不常見并且和4PL類似，有一些LSP也被稱為第五方物流(5PL)。LSP通過運(yùn)用合適的技術(shù)(概念層面)代替締約方(特別是信息系統(tǒng))計(jì)劃，組織和實(shí)施物流解決方案。
主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)
主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)由中期生產(chǎn)計(jì)劃組成，根據(jù)需求和公司產(chǎn)能，注明每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)的開始時(shí)間和周期。MPS特別用于制定物料需求計(jì)劃(參見下一條術(shù)語)。
物料需求計(jì)劃(MRP)
物料需求計(jì)劃(MRP)是一系列的技巧，運(yùn)用物料清單數(shù)據(jù)，庫存數(shù)據(jù)和主生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算物料需求。物料需求計(jì)劃提出物料補(bǔ)貨的建議。并且，因?yàn)樵摲椒ㄊ腔跁r(shí)間的，當(dāng)?shù)狡跁r(shí)間與需求時(shí)間不一致時(shí)，還可以提出重新安排未結(jié)訂單的建議�；跁r(shí)間的MRP從主生產(chǎn)計(jì)劃上列出的項(xiàng)目開始，決定如下因素：
生產(chǎn)項(xiàng)目需要的所有配件和物料的數(shù)量
配件和物料需要的日期
完成基于時(shí)間的MRP的方法是擴(kuò)展物料清單，調(diào)整在庫數(shù)量和訂貨數(shù)量，通過設(shè)置合適的提前期抵消凈需求。
網(wǎng)絡(luò)圖(Network Mapping)
網(wǎng)絡(luò)圖與網(wǎng)絡(luò)分析或網(wǎng)絡(luò)建模相關(guān)，指將整個(gè)供應(yīng)鏈的地理結(jié)構(gòu)和位置可視化。網(wǎng)絡(luò)分析可以看到地理位置網(wǎng)中供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)。
帕累托法則
帕累托法則(也被稱為帕累托原則或80/20原則)
意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多·帕累托(Wilfredo Pareto)提出的概念，認(rèn)為最大的影響、價(jià)值和其他因素是由群體的一小部分產(chǎn)生的。比如在ABC分類法中，可能20%的庫存數(shù)量貢獻(xiàn)了80%的庫存價(jià)值。
生產(chǎn)物流(Production Logistics)
生產(chǎn)物流管理漸進(jìn)的流程，從來自供應(yīng)商的原材料的入場物流開始，經(jīng)過加工設(shè)備，到原材料變成成品的過程。該流程涉及管理政策的定義(工作流管理模型、工作過程中的庫存管理、轉(zhuǎn)移和交付系統(tǒng)、庫存地到生產(chǎn)單位間的運(yùn)輸管理等)。
拉動(dòng)系統(tǒng)(Pull System)
這是一個(gè)工作流管理模型，生產(chǎn)或裝配數(shù)量，以及時(shí)滿足需求(確定訂單)。拉動(dòng)系統(tǒng)的主要目標(biāo)在于消除物流鏈上的所有持有成本，該目標(biāo)可或多或少地直接基于公司設(shè)定的安全系數(shù)。
推動(dòng)系統(tǒng)(Push System)
同樣作為工作流管理模型，推動(dòng)系統(tǒng)針對預(yù)測的產(chǎn)品需求制定生產(chǎn)計(jì)劃�；谠撋a(chǎn)計(jì)劃，主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃要求設(shè)置最小庫存并避免庫存短缺。
逆向物流(Reverse Logistics)
逆向物流是一條完整的供應(yīng)鏈，適用于退貨、返修、再生產(chǎn)和/或回收的反向產(chǎn)品和物流流動(dòng)的過程。
粗略產(chǎn)能計(jì)劃(RCCP)
粗略產(chǎn)能計(jì)劃(RCCP)是生產(chǎn)商采用的控制技巧。主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)制定時(shí)的前提是，所有用來滿足該計(jì)劃的物料都可獲得。當(dāng)然，真實(shí)世界并不總是這樣，如果資源缺乏，最好的計(jì)劃很快也會(huì)失效。該過程可提醒管理層注意潛在的排產(chǎn)問題，調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃或在需要時(shí)，提供更多資源以達(dá)成生產(chǎn)目標(biāo)。
銷售與運(yùn)營計(jì)劃(S&OP)
銷售與運(yùn)營計(jì)劃(S&OP)是一套決策流程，用來平衡供給和需求，整合財(cái)務(wù)計(jì)劃和運(yùn)營計(jì)劃，并將高層級(jí)的戰(zhàn)略計(jì)劃和日常運(yùn)營聯(lián)系起來。組織的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用S&OP引導(dǎo)創(chuàng)意工作，所有職能部門正式采納這一套整合，協(xié)調(diào)和可執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，支持經(jīng)營策略。
供應(yīng)鏈計(jì)劃(SCP)
供應(yīng)鏈計(jì)劃(SCP)指確定一套管理供應(yīng)鏈運(yùn)作的策略和步驟，包括營銷渠道、促銷、各自的數(shù)量及時(shí)機(jī)、庫存、補(bǔ)貨和生產(chǎn)策略，該計(jì)劃將明確供應(yīng)鏈運(yùn)行參數(shù)。
供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)
SCOR由國際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)開發(fā)支持，為跨行業(yè)供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)診斷工具。該模型描述了滿足客戶需求相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、配送和退貨;包含了通用流程的標(biāo)準(zhǔn)描述、關(guān)系框架和標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，以保證過程性能。
供應(yīng)鏈細(xì)分
(Supply Chain Segmentation)
供應(yīng)鏈細(xì)分涉及分別設(shè)計(jì)和運(yùn)作不同的端到端價(jià)值鏈(從客戶到供應(yīng)商)，該過程可通過結(jié)合獨(dú)特的客戶價(jià)值、產(chǎn)品屬性、制造和供應(yīng)鏈能力以及商業(yè)價(jià)值的考量進(jìn)行優(yōu)化。簡單來說，供應(yīng)鏈細(xì)分是將有類似需求的客戶分組，然后制定不同的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式以滿足這些特定需求。
供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)(Supply Network)
供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)是中轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)和分銷環(huán)節(jié)的時(shí)空流程模式，通過制造和產(chǎn)品交付為客戶提供附加價(jià)值。它體現(xiàn)了運(yùn)營的總體狀況，在該過程中，各種物料(半成品以及成品)在各增值點(diǎn)之間轉(zhuǎn)化移動(dòng)，來為客戶提供最大化的附加價(jià)值。
同步流(Synchronous Flow)
同步流可以被描述為從原材料供應(yīng)到成品的管道，在這條管道上的任何環(huán)節(jié)，價(jià)值鏈庫存和產(chǎn)品流在任何時(shí)間都是可見的。視市場實(shí)際情況和消費(fèi)者的偏好，配件和產(chǎn)品流可以停止、減緩、重定向或加速。庫存水平可以非常精確地顯示，并可以在供應(yīng)鏈中的任何節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管理。部件和產(chǎn)品的流動(dòng)速度均進(jìn)行了優(yōu)化以確保不會(huì)太快或太慢，一切步驟都按照實(shí)際消費(fèi)水平運(yùn)行。同步流需要從基于成本的方法轉(zhuǎn)化為基于生產(chǎn)能力的方法。
可追溯性(Traceability)
可追溯性是通過記錄識(shí)別信息來驗(yàn)證物品的歷史、位置或應(yīng)用的能力。
該術(shù)語同時(shí)具有雙重含義，可以是：
確定運(yùn)載貨物位置的屬性，或通過批號(hào)或序號(hào)，登記和跟蹤生產(chǎn)需要的零件、工藝和材料
總體擁有成本(TCO)
在價(jià)值鏈管理中，供應(yīng)配送系統(tǒng)的總體擁有成本(TCO)是與供應(yīng)流的所有活動(dòng)相關(guān)費(fèi)用的總和�？傮w擁有成本的概念是由于產(chǎn)品的多項(xiàng)成本僅在其生命周期過程中才出現(xiàn)，所以便宜的價(jià)格并不一定意味最佳價(jià)值�？傮w擁有成本為供應(yīng)鏈管理者提供的主要啟示是，購置成本往往只是總體擁有成本的一小部分。
價(jià)值鏈分析(Value Chain Analysis)
邁克爾·尤金·波特(Michael E. Porter)首先提出價(jià)值鏈的概念，價(jià)值鏈包括公司的主要活動(dòng)，這些活動(dòng)應(yīng)當(dāng)以最優(yōu)化的方式進(jìn)行，以使組織贏得任何真正的競爭優(yōu)勢。因此，價(jià)值鏈分析審視公司用來生產(chǎn)并交付產(chǎn)品和服務(wù)的所有環(huán)節(jié)，從起始點(diǎn)一直到最終客戶。
供應(yīng)商管理庫存(VMI)
供應(yīng)商管理庫存(VMI)是庫存管理和訂單交付的簡化做法，涉及供應(yīng)商和客戶的協(xié)作(如，分銷商、零售商，原始設(shè)備制造商或產(chǎn)品終端用戶)。
供應(yīng)商有權(quán)限獲取客戶的庫存數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)維護(hù)客戶要求的庫存水平。VMI的目標(biāo)是雙贏互惠關(guān)系，使得兩方都可以更順暢準(zhǔn)確地控制庫存可得性和產(chǎn)品流。
假設(shè)分析(What-if Analysis)
假設(shè)分析也被定義為敏感性分析，這是一個(gè)頭腦風(fēng)暴的技巧，考察作為預(yù)測基準(zhǔn)的假定情況的變化如何影響預(yù)期表現(xiàn)。通過考量預(yù)測、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存水平和其他因素變化的結(jié)果，評(píng)估替代策略。應(yīng)用假設(shè)分析的關(guān)鍵是模型和情景，即在變化的條件下比較不同的情景和潛在后果。
一、基礎(chǔ)核心術(shù)語
供應(yīng)鏈（Supply Chain, SC）：圍繞核心企業(yè)，從原材料采購開始，經(jīng)過生產(chǎn)加工、倉儲(chǔ)管理、物流配送，最終將產(chǎn)品送達(dá)消費(fèi)者手中，以及后續(xù)售后服務(wù)的完整網(wǎng)絡(luò)鏈條，涵蓋供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、終端客戶等多個(gè)主體。
供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management, SCM）：對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，核心是通過上下游協(xié)同，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，平衡成本、速度與服務(wù)質(zhì)量。
供應(yīng)鏈優(yōu)化（Supply Chain Optimization, SCO）：在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上，借助數(shù)據(jù)、技術(shù)或流程重構(gòu)等方式，對采購、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整升級(jí)，消除冗余流程、減少資源浪費(fèi)，提升供應(yīng)鏈的靈活性與競爭力。
端到端供應(yīng)鏈（End-to-End Supply Chain）：覆蓋從原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、庫存管理、物流運(yùn)輸?shù)浇K端銷售及逆向物流（如退貨處理）的全流程供應(yīng)鏈管理模式，強(qiáng)調(diào)全鏈條的可視化與協(xié)同性。
二、采購與供應(yīng)商管理術(shù)語
戰(zhàn)略采購（Strategic Sourcing）：并非單純的“買東西”，而是基于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)，對供應(yīng)商進(jìn)行篩選、評(píng)估與合作規(guī)劃，通過集中采購、長期合約、供應(yīng)商協(xié)同等方式，降低采購成本、保障供應(yīng)穩(wěn)定性。
供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management, SRM）：對供應(yīng)商進(jìn)行分層分類管理，建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過信息共享、聯(lián)合研發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等方式，提升供應(yīng)商的響應(yīng)速度與服務(wù)質(zhì)量，減少供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。
集中采購（Centralized Procurement）：由企業(yè)總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)全公司的采購需求，通過整合采購量提升對供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低采購成本，同時(shí)便于統(tǒng)一管理采購流程與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
準(zhǔn)時(shí)化采購（Just-In-Time Procurement, JIT Procurement）：源于豐田生產(chǎn)模式，核心是在需要的時(shí)候采購所需數(shù)量的原材料，避免庫存積壓，降低倉儲(chǔ)成本，同時(shí)要求供應(yīng)商具備高效的響應(yīng)能力。
三、生產(chǎn)與庫存優(yōu)化術(shù)語
準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just-In-Time Production, JIT Production）：又稱“零庫存生產(chǎn)”，核心是根據(jù)客戶訂單需求安排生產(chǎn)，只在需要的時(shí)間生產(chǎn)需要的產(chǎn)品，減少在制品庫存與成品庫存，提升生產(chǎn)效率。
物料需求計(jì)劃（Material Requirements Planning, MRP）：基于生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品BOM（物料清單）和庫存狀態(tài)，計(jì)算出所需原材料、零部件的數(shù)量與采購/生產(chǎn)時(shí)間，確保生產(chǎn)順利進(jìn)行的計(jì)劃方法。
制造資源計(jì)劃（Manufacturing Resource Planning, MRPⅡ）：在MRP基礎(chǔ)上延伸，整合了生產(chǎn)、采購、庫存、財(cái)務(wù)、人力資源等多個(gè)模塊，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資源的全面規(guī)劃與協(xié)同管理。
庫存周轉(zhuǎn)率（Inventory Turnover Rate）：衡量庫存周轉(zhuǎn)速度的核心指標(biāo)，計(jì)算公式為“銷售成本÷平均庫存余額”，周轉(zhuǎn)率越高，說明庫存流動(dòng)性越強(qiáng)，資金占用越少。
安全庫存（Safety Stock）：為應(yīng)對供應(yīng)鏈中的不確定性（如需求波動(dòng)、供應(yīng)延遲）而預(yù)留的額外庫存，核心是平衡缺貨風(fēng)險(xiǎn)與庫存成本，避免因缺貨導(dǎo)致的生產(chǎn)停滯或客戶流失。
經(jīng)濟(jì)訂貨量（Economic Order Quantity, EOQ）：通過數(shù)學(xué)模型計(jì)算出的最優(yōu)訂貨數(shù)量，核心是平衡訂貨成本（如采購手續(xù)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)）與庫存持有成本（如倉儲(chǔ)費(fèi)、資金占用利息），實(shí)現(xiàn)總成本最低。
四、物流與配送優(yōu)化術(shù)語
物流一體化（Logistics Integration）：將運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝、裝卸、配送、信息處理等物流環(huán)節(jié)整合為一個(gè)有機(jī)整體，通過協(xié)同運(yùn)作提升物流效率，降低物流成本。
第三方物流（Third-Party Logistics, 3PL）：企業(yè)將部分或全部物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的物流服務(wù)提供商，借助其專業(yè)能力與資源優(yōu)勢，降低物流管理成本，提升物流服務(wù)質(zhì)量。
第四方物流（Fourth-Party Logistics, 4PL）：在3PL基礎(chǔ)上延伸，由專業(yè)機(jī)構(gòu)為企業(yè)提供供應(yīng)鏈整體規(guī)劃、資源整合與管理咨詢服務(wù)，核心是整合多個(gè)3PL資源，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流的全局優(yōu)化。
配送中心（Distribution Center, DC）：專門從事貨物分揀、包裝、存儲(chǔ)、配送的物流節(jié)點(diǎn)，核心功能是實(shí)現(xiàn)貨物的集中管理與高效配送，縮短配送時(shí)間，降低配送成本。
路徑優(yōu)化（Route Optimization）：借助算法或軟件工具，在配送過程中規(guī)劃最優(yōu)運(yùn)輸路徑，綜合考慮距離、時(shí)間、成本、交通狀況等因素，減少運(yùn)輸里程與運(yùn)輸時(shí)間，提升配送效率。
逆向物流（Reverse Logistics）：與正向物流（從供應(yīng)商到客戶）相反，涵蓋產(chǎn)品退貨、廢舊物品回收、維修翻新、再利用等流程，核心是實(shí)現(xiàn)資源循環(huán)利用，降低環(huán)境成本，提升客戶滿意度。
五、技術(shù)與協(xié)同優(yōu)化術(shù)語
供應(yīng)鏈可視化（Supply Chain Visibility, SCV）：通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集、監(jiān)控與展示，讓企業(yè)清晰掌握原材料采購、生產(chǎn)進(jìn)度、庫存狀態(tài)、物流位置等信息，提升供應(yīng)鏈的透明度與可控性。
射頻識(shí)別（Radio Frequency Identification, RFID）：一種非接觸式自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，通過射頻信號(hào)識(shí)別目標(biāo)物體并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，廣泛應(yīng)用于庫存管理、物流跟蹤等環(huán)節(jié)，提升數(shù)據(jù)采集效率與準(zhǔn)確性。
物聯(lián)網(wǎng)（Internet of Things, IoT）：通過傳感器、網(wǎng)絡(luò)連接等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中物品（如原材料、產(chǎn)品、運(yùn)輸車輛）的互聯(lián)互通，實(shí)時(shí)采集溫度、濕度、位置等數(shù)據(jù)，為供應(yīng)鏈優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支撐。
大數(shù)據(jù)分析（Big Data Analytics）：對供應(yīng)鏈中產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)（如需求數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、物流數(shù)據(jù)）進(jìn)行挖掘與分析，預(yù)測市場需求、優(yōu)化庫存布局、識(shí)別供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，為決策提供科學(xué)依據(jù)。
供應(yīng)鏈協(xié)同（Supply Chain Collaboration, SCC）：供應(yīng)鏈各主體（供應(yīng)商、制造商、分銷商等）之間通過信息共享、資源整合、流程協(xié)同，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的優(yōu)化，常見模式包括供應(yīng)商協(xié)同、產(chǎn)銷協(xié)同等。
預(yù)測與補(bǔ)貨（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR）：一種供應(yīng)鏈協(xié)同模式，通過供應(yīng)商與零售商共享銷售數(shù)據(jù)、聯(lián)合預(yù)測市場需求，制定統(tǒng)一的補(bǔ)貨計(jì)劃，減少需求波動(dòng)帶來的庫存積壓或缺貨問題。
六、風(fēng)險(xiǎn)與效率優(yōu)化術(shù)語
供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)（Supply Chain Risk）：供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的不確定性事件，如自然災(zāi)害導(dǎo)致的供應(yīng)中斷、市場需求突變、供應(yīng)商違約、物流延誤等，可能影響供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
供應(yīng)鏈彈性（Supply Chain Resilience）：供應(yīng)鏈在面臨風(fēng)險(xiǎn)或擾動(dòng)時(shí)，能夠快速恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)并適應(yīng)變化的能力，核心是通過多元化供應(yīng)商、冗余庫存、靈活物流等方式提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
總擁有成本（Total Cost of Ownership, TCO）：企業(yè)在獲取、使用、維護(hù)某一產(chǎn)品或服務(wù)過程中產(chǎn)生的全部成本，包括采購成本、運(yùn)輸成本、倉儲(chǔ)成本、維修成本、報(bào)廢成本等，是供應(yīng)鏈優(yōu)化的重要決策依據(jù)。
訂單滿足率（Order Fulfillment Rate）：衡量供應(yīng)鏈服務(wù)質(zhì)量的核心指標(biāo)，計(jì)算公式為“按時(shí)按質(zhì)完成的訂單數(shù)量÷總訂單數(shù)量”，滿足率越高，說明供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力與服務(wù)水平越強(qiáng)。
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